Çalışanların etkin bir rol üstlenmediği hiçbir oluşum/şirketin varlığı uzun sürmez. Onların karar verme yetkilerini arttırmalı ve kişisel gelişimi sağlamalarında destek olunmalıdır. Önemli nokta, yetki devri ile güçlendirmenin karıştırılmaması. Yetki devrinde yönetici kendinde olan bir yetkiyi, bir süreliğine bir astına devrederken, güçlendirmede zaten yetki o işi yapan kişiye ait hale geliyor.

Güçlendirme sayesinde; şirketler verim artışı, maliyet düşüşü ve daha önemlisi -karar verme sürecinin kısalmasıyla- hızla değişen dış çevre koşullarına daha kolay ayak uydururlar.

Toplam kalite anlayışının ortaya çıkmasıyla birlikte, yöneticilerin karar verme ve kontrol ile ilgili pozisyonları daraldı, danışmanlık fonksiyonları arttı. Bunun en önemli nedeni; güçlendirme anlayışı sayesinde örgütlerde düşünen ve karar veren ile işi yapan arasındaki farkın gitgide azalması/ortadan kalkmış olması... Güçlendirilen personel, kendi işini ilgilendiren konularda üstlerine çok da fazla danışmadan karar verebilme yetkisine sahip hale geldi.

Modern iş ortamında, geleneksel karar verme mekanizması yalnızca yöneticilerin katıldığı bir organ olmaktan çıktı, alt seviyelerdeki çalışanların da katılımıyla homojen bir görünüm aldı. Son yıllarda kendi kendini yöneten ekipler, çalışanları güçlendirmenin merkez noktası haline geldi. Bu tür ekipler bir sürecin tamamı ya da bir ürünün bütünü üzerinde sorumlu. Kendi kendini yöneten ekiplerin performansını arttırmak için rol oyunları, tartışma seansları ve ekip çalışmaları yaygın olarak kullanılıyor. Ekip lideri işine bağlı ve işini çok seven, hevesli, idare kabiliyeti, pozitif bir karakter ve sorumluluk alma isteğine sahip olmalı.

Restoranları ele alalım. Restoran işletmecileri veya sahipleri otoritelerinin sarsıldığını ve çalışanlarının yanlış kararlar verebileceğini düşündükleri için ‘güçlendirme’ kelimesine pek sıcak bakmazlar. Ancak çalışanları güçlendirme, hem ciroyu hem de çalışanların seviyesini yükselten etkin bir yönetim aracıdır. Yöneticiler, çalışanlarla bilgilerini paylaşarak, onlara bir tür özerklik vererek veya kendi kendini yöneten küçük ekipler kurarak çalışanları güçlendirme konusunda aktif olarak rol almalıdır. Bu yaklaşımın ödülü, giderek artan kazanç ve kalitede zaman içinde görülecektir.

Bilgi paylaşımı, yöneticiler tarafından çoğunlukla ihmal edilen temel bir iletişim becerisidir. Yaptığı işin önemi hakkında yeterince bilgi sahibi olan bir çalışanın motivasyonu daha yüksek olur çünkü ne iş yaptığını bilir. Ancak her gün önüne yığınla dosya konulan ve bunların ne işe yaradığı hakkında yeterli bilgiye sahip olmayan çalışanda, zamanla motivasyon körelir, verim azalır. Bunun yanı sıra, çalışanın, yaptığı olumlu ve olumsuz hareketlerin sonuçlarını bilmesi de işe yarayan başka bir yoldur.

Çalışanları güçlendirme, müşteri ilişkilerinde de büyük önem taşıyor. Müşteriyle doğrudan ilişkide bulunan çalışanın anlık kararları verebilmesi için, şirketin misyonu ve hedefleri doğrultusunda belli bir özerkliğe sahip olması gerekir. Tabii ki bu özerklik sonsuz olamaz, belli bir prosedür ve kurallar ile kısıtlanmalıdır. Örneğin, müşteri beklentilerinin nereye kadar aşılabileceğiyle ilgili bir sınır konulabilir. Ancak bu sınırlar açık ve tartışmasız olmalıdır, aksi takdirde çalışanın sınırları belirsizleşir, ne yapacağını bilemez ve sistem de yürüyemez hale gelir. Çalışanlar, tek başlarına etkili karar verebilme becerileri üzerine eğitilerek eğitim aracılığıyla da çalışanların güçlendirmesi gerçekleştirilebilir. Çok yönlü bir eğitim ile çalışanların hareketlerinden sorumlu oldukları bir özerklik de sağlanabilir.

Personel Güçlendirme ve Yetki Devri Arasındaki Fark: Personel güçlendirme, global değişim ve rekabet sonucu ortaya çıkan/önemi artan yeni bir kavram. Bir yönetim kavramı olarak güçlendirme; yardımlaşma, paylaşma, yetiştirme ve ekip çalışması yolu ile kişilerin karar verme haklarını (yetkilerini) arttırma ve kişileri geliştirme süreci olarak tanımlanabilir. Yani, çalışanların, kendilerini motive olmuş hissettikleri, bilgi ve uzmanlıklarına olan güvenlerinin arttığı, inisiyatif kullanarak harekete geçmek arzusu duydukları, olayları kontrol edebileceklerine inandıkları ve organizasyonun amaçları doğrultusunda uygun ve anlamlı buldukları işleri yapmalarını sağlayan uygulamaları ve koşulları ifade eder.

Çalışanlar, işleri üzerinde kontrol ve sahiplenme hissettiklerinde personel güçlendirmesi gerçekleşir. Güçlendirilmiş bireyler, yaptıkları  işlerin kendilerine ait olduğunu hissederler ve sonuçlarının da kendilerine ait olduğunu bildiklerinden daha fazla sorumluluk üstlenirler. İşlerin yapılmasında inisiyatif alırlar, işlerinden hoşlanırlar ve bunun sonucunda işletme içindeki etkinlikleri artar.

Personel güçlendirmesi ile ilgili çeşitli tanımlar mevcut. Bunlardan birine göre; personel güçlendirmesini, çalışanların yaptıkları işlerin sorumluluklarını kendilerine yüklemektir.  Bir başkasına göreyse; gücün çalışanlar ile paylaşılması ve bunun sonucunda çalışanların kendilerine ve şirkete yaptıkları katkının bilincine varmasıdır.  Başka bir tanıma göre, yöneticilerin ve çalışanların kendilerini ve işlerini etkileyecek kararların verilmesinde gücü paylaşmalarıdır. Göz atacağımız son tanımlamaya göreyse; çalışanın kendi etkinliğine olan inancını güçlendirme sürecidir. Bu tanımlamaların hemen hemen hepsinin buluştuğu ortak nokta; çalışanın öz-yeterlilik/öz-güven hissinin geliştirilmesi yoluyla verimin arttırılmasının amaçlandığı bir yönetim şekli olmasıdır.

Çalışanların güçlendirilmesinde; stres ve endişe anlarında kişiye olumlu duygusal destek vermek, olumlu yönde ikna edici ve cesaretlendirici sözler söylemek, başkalarının etkinliklerini izlemeyi sağlamak ve aktif olarak başarılı bir işle görevlendirmek gibi psikolojik yollar izlenebilir.

Araştırmalar çalışanlara güçsüzlük hissi veren faktörleri şu şekilde ortaya koyuyor:

Örgütsel Etmenler

• Belirli örgütsel değişimler, transferler

• Riskli girişimler

• Aşırı rekabet baskıları

• Bürokratik ortamlar

• Düşük iletişim ve sınırlı network sistemleri

• Aşırı merkeziyetleştirilmiş şirket kaynakları

Yönetici Tarzı

• Otoriter (Yüksek Kontrol)

• Olumsuzluk (Hatalar üzerinde odaklaşma)

• Davranış ve sonuçlar üzerinde nedensiz davranışlar

Ödüllendirme Sistemleri

• Düzensizlik (Keyfi ödüllendirmeler)

• Rekabete dayalı ödüllerin düşüklüğü

• Yenilikçiliğe dayalı ödüllerin düşüklüğü

İş Tasarımı

• Rol belirsizliği

• Teknik destek ve eğitim eksikliği

• Gerçekçi olmayan hedefler

• Uygun otorite eksikliği

• Düşük iş çeşitliliği

• İş performansı ile yakın ilişkisi olan kararlara, etkinliklere ve toplantılara düşük katılım

• Uygun/Gerekli kaynakların eksikliği

• Çok fazla kurallar ve yönetmelikler

• Rutin işlerin fazlalığı

• Düşük ilerleme fırsatları

• Anlamsız hedefler/görevler

• Üst yöneticisi ile sınırlı iletişim

Kavramlar tek tek incelendiğinde, katılım, işletme içinde çalışanların karar verme sürecinde aktif rol almalarını ifade eder. Katılımın artması ile çalışanların motivasyonları ve işlerine karşı olan olumlu tutumları da artar. Personel güçlendirmenin bir boyutu da, çalışanların mümkün olduğunca yönetime katılmalarını sağlamaktır. Yetki devri ise, bir yöneticinin herhangi bir alanda kendisine verilmiş olan karar verme yetkisini, kendi isteği ile belirli şartlar altında astına devretmesidir. Ancak yönetici gerekli gördüğünde bu hakkı tekrar geri alabilir.

Personel güçlendirmenin de, yetki devri boyutu bulunmuyor. Ancak buradaki anlayış yetki devrinden farklı. Yetki devrinde; yönetici işin sonunda hala sorumlu kişidir ve gerekli gördüğü için ya da daha iyi sonuçlar elde edebileceğini düşündüğü için kendine ait olan bir hakkı geçici olarak astına devretmiştir. Güçlendirme kavramında ise, işi yapan kişinin, yöneticilere göre ‘bu alanda uzman olduğu’ anlayışına dayanır.Kısacası bu alanda uzman olduğundan, yaptığı işin sahibi gibidir ve doğal olarak iş hakkındaki fırsatları görüp karar vermesi kişinin inisiyatifine kalmıştır. Yetki ise, zaten işi yapmakta olan kişinindir.

Kaynaklar: Conger, J.A. & Kanungo, R.N. (1988). The empowerment process: Integrating theory and practice. Academy of Management Review, July.

Araş. Gör. Seçil Taştan