DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ (REENGINEERING)
Değişim var olmanın gereğidir ve beraberinde yeniliği getirir.
Sınırların ortadan kalması, haberleşme ve teknolojinin gelişmesi, insanların bilgilenmeleri ve bununla beraber yaşam tarzlarının değişmesi, işletmelere bu değişikliklere ayak uydurma zorunluluğu getirdi. İşletmelerin böyle bir ortamda müşterilerine iyi bir hizmet vermeleri için de gelişmiş insan kaynağına ihtiyaçları vardır. İşletmeler yoğun rekabet ortamında ayakta kalabilmek için yeni yöntemler uyguluyorlar. Bu yöntemlerden biri de Değişim Mühendisliği yöntemidir.
Değişim Mühendisliği (reengineering); artık müşteri ihtiyaçlarını karşılayamaz hale gelen, yıpranan, bozulan, etkinliğini ve verimliliğini kaybeden işletme süreçlerini, yeni baştan oluşturmak, çağımızın yeni değer yargılarına ve kültürüne uygun hale getirmek ve böylece müşteri memnuniyetini sağlayarak, işletmeyi rakiplerinden üstün duruma getirmektir. Ya da en kısa ve net anlamıyla var olanı tamir etmek yada kademe kademe değiştirmek değil, işi daha iyi yapmanın yollarını bulma ve herşeye yeniden başlamaktır. Değişim Mühendisliği günümüzde daha iyi, daha kaliteli, daha çabuk hizmet sunabilmeleri için işletme bünyasindeki tüm iş yapma usul ve süreçlerin köklü bir şekilde gözden geçirilmesi ve yeniden yapılandırılmasını ifade etmektedir.
Bu da düşünmeyle olucağı için yukarıda da belirttiğim gibi gelişmiş insan kaynağı yoluyla olur. Değişim Mühendisliğinin uygulanabilmesi için şirketteki lider ve üst düzey yöneticilerin en başta bu değişime inanmaları ve destek vermeleri gerekir. Çünkü değişim mühendisliği işletmelere fayda sağlar, yön verir ve verimliliği arttırır.
Değişim Mühendisliğinin Tarihsel Gelişimi
Bu süreç 18. Yüzyılda, sanayi devriminin ilk aşamalarında, üretim sürecini basit görevlere bölerek, zaman ve hareket etütleri yaparak, verimliliği artırma çabalarının tohumlarını atan Taylor ile başlamıştır. 1930 yılında Sheward’ın istatistiksel örnekleme 1940 ve 1950 yıllarında Deming’in çalışmaları, 1980’li yıllarda TKY’nin yaygınlaşmaya başlaması ve 1988 yılında Michael Hammer’ın reengineering kavramını ortaya atmasıyla devam etmiştir.
1970’li yıllarda ekonomik bunalımlar başlamış ve bununla beraber üçüncü dünya ülkeleri teknolojilerini geliştirip, ucuc işçi gücünü de kullanarak düşük fiyatla pazara girip , pazarda var olan sanayi devlerinden pay almaya başlamışlardır. Bu dönemde düşük mailyet önemli bir unsur olduğu için maliyeti düşük olan işletmeler pazarda rakiplerinden bir adım öne geçmişlerdir.
1980’li yıllarda yıkıcı rakabetler başladı. Bu rekabetler teknolojinin de gelişmeye başlamasıyla beraberinde tüm pazara hitap etmeyi,bilgilenmeyi ve küreselleşme olgusunu zorunlu hale getirmiştir. Bunun doğal sonucu olarak da işletmeler kendilerini bu ortama ayak uydurmak için yeni bir yapılanmaya ihtiyaç duymuşlardır. Yeni şartlara ayak uydurmak ve hayatta kalmak için işletmelerin de kendilerini yenileme ihtiyacı duyması, değişim mühendisliği kavramının ortaya çıkmasına sebep olmuştur. İşte işletmelerin bu rekabet ortamında ayakta kalabilmeleri için radikal bir biçimde kendilerini değiştirme sürecidir değişim mühendisliği.
Değişim mühendisliğinde; müşteri,rekabet ve değişim önemli faktörlerdendir.
Müşteri: Eskiden satıcı istediği mal ve hizmeti istediği fiyata, istediği kalitede, istediği yerde satarken ve pazarda müşteriden daha fazla söz sahibiyken, artık pazardaki rekabatten dolayı müşteri kral durumuna geldi. Neyi, ne zaman, hangi fiyatla nerden alacağına artık müşteri karar vermektedir.
Rekabet: Eskiden rakabet kavramı çok farklıyken günümüzde rekabet anlayışı çok değişti. İşletmelerin az olması ve pazardaki talebin çok fazla karşılanamamasından dolayı rekabet yoktu. Fakat artık pazarda çok fazla üretici bulunduğundan rakabet de ortaya çıkmış durumda. Küreselleşen pazarda müşteriyi; kalite, fiyat, satış ve satış sonrası hizmetler etkiler ve bu etkiler de beraberinde rekabeti getirir.
Değişim: Var olmanın gereğidir. Süreklidir ve bu da artık normal bir olaymış gibi karşılanır. Teknolojinin gelişmesiyle yeni ürün ve yeni hizmetlerin sunumuyla aynı hızla değişmiştir. Gelişmeyle paralel olarak ürün kullanım süreleri de azaldığından yeni ürün ve hizmet sunma süreside o derece kısalmıştır. Etrafımızda gördüğümüz ya da görmediğimiz herşey değişmektedir. Bu kadar hızlı bir değişim sürecinde firmaların bu değişimlere kayıtsız kalmaları imkansızdır. Dolayısıyla dinamik yapılara kendilerini adapte etmelilerdir.
DEĞİŞİM
MÜHENDİSLİĞİNİN TEMEL İLKELERİ
Değişim mühendisliği kavramı sürecin bütününün etkenliği ve etkililiğinin artırılması ile ilgilidir
Değişim mühendisliği yeni bir kavrama değildir aslında. Küresel ekonominin gelişmesiyle birlikte iç Pazar ortadan kalktı ve böylece değşim mühendisliği ortaya çıktı denebiliyor. Ya da müşteriyle aynı coğrafyayı paylaşamayan işletmeler her yere sergiledikleri tutumları sürdürürlerse ortaya karışıklıklar çıkar. Belirli yörelerde tek olan işletmeler kesinlikle, kalite ve maliyetlerden taviz vermemelidirler. Bu da bizi ilkelerin birinci maddesine taşır.
1. İlke: Ürün veya hizmet kalitesinin neler olduğuna ilişkin tanımlamalardan müşteri sorumludur.
2. İlke: Örgütün, katma değeri olan süreçleri içerecek ve destekleyecek şekilde yukarıdan aşağıya yapılandırılması gerekmektedir.
3. İlke: Çevrim zamanları, süreç maliyetleri ve/veya müşteri tatminin ölçülmesi ve değerlendirilmesinde gerçekleştirilen kapsamlı iyileştirmeler, değişim mühendisliğinin büyük bir kısmının başarısının ölçülmesinde kilit göstergeler olarak ortaya konulmalıdır.
4. İlke: İşletme süreçlerde direk görev alan tüm personele sürecin analizi ve yeniden tasarlanmasında görev vermelidir.
5. İlke: Üst düzey yöneticiler değişim mühendisliğinin tüm aşamalarında yer almalıdır.
6. İlke: Değişim mühendisliği uygulamalarda diğer hususlardan ziyade sürecin performansı optimize edilmeye çalışılmalıdır.
7. İlke: İletişim ve güvenilirlik, değişim mühendisliğinin başarısında gerekli temel özellikler olmalıdır.
8. İlke: Sürecin performansını belirlemek, uygulama öncesi ve sonrası sonuçları karşılaştırabilmek için dikkatlice planlanmış bir ölçüm sistemi tasarlanmalıdır.
9. İlke: Değişim mühendisliği projesine mevcut bir sürecin örgüt için gerçekten gerekli olup olmadığı sorusu ile başlanır. Eğer cevap evet ise, öncelikle sürecin günün şartlarına uyum sağlayacak şekilde iyileştirilmesi, daha sonra da diğer süreçlere göre optimizasyonu gerekmektedir.
10. İlke: Değişime karşı bir takım psikolojik ve duygusal engellerin ortaya çıkabileceği ve bunların değişim mühendisliği projesi boyunca dikkatlice yönlendirilmeleri gerektiği mutlaka gözönünde bulundurulmalıdır.
11. İlke: Değişim mühendisliği projesi içinde yer alan kişiler, süreç içindeki rollerinin ne olduğunu anlamak için yüklendikleri sorumlulukları nasıl uygulamaları gerektiği konusunda eğitilmelidir.
Yukarıdaki bu ilkelere şirketler uymadan once, bu ilkeleri çok iyi bilip, kendi kültür yapılarını gözden geçirmeleri gerekir.
DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİNİ KİM GERÇEKLEŞTİRECEK
Değişim mühendisliği asla bir kişiyle yürütülecek bir değişim değil, bir takım işidir. Bu takımda; Lider, Süreç Sahibi, Değişim Mühendisliği Ekibi, Değişim Mühendisliğini Tanıtma, ve de Değişim Mühendisliği Koordinatörü bulunur.
Lider: Birinci aşamadır. Yukarıdan aşağıya doğru bir yayılma gösterdiği için değişim mühendisliği, öncelikle üst kademedekilerin bu işi benimsemeleri ve de yönetmeleri gerekir. Daha sonar orta kademedeki yöenticilere dikkat etmek gerekir. Çünkü şirketlerde orta kademedeki yöneticiler işi en iyi bildikleri için, değişim mühendisliğini uygulamada en çok ihtiyaç duyulan, sorunları en iyi tespit edebilen kişiler de orta kademe yöneticilerdir. Lider kim olmalıdır? Sorusuna ise şöyle cavap verilebilir. Herkese sözü geçen, kararlı, işi iyi bilen biri olmalıdır. Genellikle işletme müdürü olur. Ama tek başına bişey olmaz genel müdür desteği ve katkısıda işletme müdürüne çalışmada yardımcı olur.
Değişim Mühendisliği Ekibi: Uygulamayı yönetecek olan takımdır. Değişim mühendisliğinde ekip oluşturulurken mümkün olduğunca hiyerarşiyi azaltmak, çeşitli işleri birleştirilerek bir iş haline getirmek, ekip elemanlarına karar verme yetkisi vermek, üzerlerindeki kontrol ve baskıları azaltmak ve ekip liderini yönetici kişiliğinden çıkarıp koçluk rolüne koymak gereklidir. Ekip özellikleri ; süreç odaklı ve bütünü kavrayabilen bir kişilik olmalı, işleri yapma, yeni yöntemler tasarlama yeteneği olmalı, değişime eğilimli, her şeyi sorgulayan, coşkulu, iyimser,sabırlı ve ekip çalışmasına yatkın kişilerden oluşmalı. Zaman sınırı koyup sonuca ulaşmak bu ekip için önemlidir.
Değişim Mühendisliğini Tanıtma: Önce üst kademe, orta kademe ve alt kademe çalışanlarına tanıtılarak onlarında benimsemeleri ve katkıda bulunmalarına teşvik edilmeli. Bunun için öncelikle, değişim mühendisliği ekibi yeniden tasarım oturumları yapar. Ilk yeniden tasarım oturumunda yapılması gereken tek şey, işletmeyi yeniden planlamaya başlamak ve işletmenin işlerini yapmanın yeni yollarını yaratmaktır.
Değişim Mühendisliği Koordinatörü: : Şirket içinde değişim mühendisliği teknik araç ve gereçlerini geliştirmekten ve ayrı projelerin birbirlerini güçlendirmesini sağlayan bu projeleri entegre bir şekilde yöneten ve yönlendiren kişi. Ekip içindeki her birimin görevini eksiksiz bir şekilde yapıyor olması değişim mühendisliğinin başarılı olmasını sağlayacaktır.
Değişim Mühendisliğinin Getirdiği Değişime Karşı Direnişleri Yok Etmek
Değişim her zaman kolay kolay ayak uydurulamayacak bişey olduğu için insanlar hemen kabul etmezler. Değişim her zaman sancılı olur. İnsanların yeni, ilk defa görecekleri sistemlere karşı tepkili olmaları o olay hakkında fazla bilgiye sahip olmadıkları için çok doğaldır. Değişime direnmek aslında yapılacak olan işin yapılmaya başlandığının kanıtıdır. İnsanlar değişime adapte edilirken; başta değişim hakkında bilgilendirilmeli, değişime teşvik edilmeli, telkin edilmeli ve katılmaları sağlanmalı.
Bilgi Vermek: Çalışanlar bilmedikleri konularda mutsuz ve huzursuz olduklarından yapılacak işler hakkında bilgi verip onları rahatlatmak gerekir.
Teşvikler: Maddi ve manevi ödüller olabilir, kariyer fırsatları sunmak olabilir.
Telkin Etmek: Değişim mühendisliğinin bir seçenek değil bir zorunluluk olduğunu bildirmek ve buna karşı ikna etmek gerekir.
Katılım: İnsanları değişim mühendisliğinin içine çekersek, direnişlerini de önemli bir noktaya kadar azaltmış oluruz. Katılımdan mutluluk duyarlar ve de enerjilerini olumlu yönde işe verebilirler.
Değişim Mühendisliğinde insanlara iyi davranılmalı,bir takım işi olduğu için herşey çalışanlarla doğru,net bir şekilde paylaşılmalıdır.
Değişim Mühendisliğine İhtiyaç Duyma Sebepleri
İhtiyaç Duyulan Bazı Göstergeler:
1.Sorun önleyici değil, sorun çözücü yaklaşımlar
2.Süreçlerin açıkca tanımlanmaması
3.Gereken bilgilerin İşlem sırsında hazır bulunmaması
4.Rakiplerin daha iyi, ucuz mal sunmaları
5.Pazar hakimiyetinin gittikçe azalması
Değişim Mühendisliğine İhtiyaç Duyan İşletmeler
Reengineering’e genelde üç tüp işletmeler ihtiyaç duyarlar. Bunlardan ilki; Başı belada olan, müşteriye iyi hizmet veremeyen, ürün başarısızlığı yaşayan ve de rakipleriyle mücadele edemeyenlerdir. Bunların muhakkak değişime ihtiyaçları vardır.
İkinci işletmeler ise;Birinciler gibi kötü durumda olmayan ama belanın yöneticiler tarafından fark edilmesiyle ortaya çıkar. O an içim mali bir problem yoktur ama değişmiş bir ekonomik ortam olabilir ya da müşteri istek ve ihtiyaçları değişebilir. Ona göre firma değişime, problemler daha başlamadan ayak uydurur.
Son olarak üçüncü tip işletmeler ise; Hiçbir problemleri yoktur ama patronların hırs ve agresiflikleri rakiplerine karşı daha da üstün olmak için firmayı değişim mühendisliğine sürükler. Aslında güçlüyken değişim mühendisliği yapmak oldukça zordur. Çünkü zaten iyisindir, iyi olan yerdede kuarlları yeniden belirlemek zorluk yaratır.
1.Ayrı ayrı olan işler tek bir iş halinde birleştirilir. Performansın izlenmesi ve kontrolü kolaylaştırır.
2. Kararları çalışanlar verir. İşi takip ettikleri için iyi bildikleri için karar verebilirler.
3.Süreç doğal bir sıra içinde gider.
4.Esneklik vardır. Pazardaki değiken esnek talebi karşılamak için süreç de esneklik yaratılmıştır.
5. Çalışanlar kendilerini sorumlu hissederler. Bundan memluniyetleri arttıkça daha fazla sorumluluk almak isterler.
Değişim Mühendisliğini Başarısızlığa Götürecek Hatalar
Değişim mühendisliğinde başarılı olmak, işletmelerin izleyeceği stratejilere bağlıdır. Başarılı olmak için başarısızlığa sürükleyen hataları yapmamak gerekir. Bunlar, aşağıdaki gibi sıralayabiliriz .
· Bir süreci değiştirmek yerine tamir etmeye çalışmak,
· İş Süreçleri üzerinde yoğunlaşmak,
· Sürecin yeniden tasarlanması dışında her şeyi göz ardı etmek,
· İnsanların değer ve inançların ihmal edilmesi,
· Çok erken vazgeçmek, Küçük sonuçlarla yetinmeye hazır olmak,
· Sorunun ve değişim mühendisliği çalışmasının kapsamının tanımlanmasına öncelik vermek,
· Mevcut şirket kültürlerinin ve yönetim davranışlarının ve değişim mühendisliğinin başlamasını engellemelerine izin vermek,
· Değişim mühendisliğinin en alttan en üste doğru uygulamaya çalışmak,
· Çalışmayı yönetmek üzere değişim mühendisliğini anlamayan bireyleri görevlendirmek,
· Değişim mühendisliğine ayrılana kaynaklar konusunda cimrilik etmek,
· Değişim mühendisliğini şirket gündeminin ortalarına gömmek,
· Enerjinin peke çok büyük değişim mühendisliği projesi arasında dağılması
· Genel Müdürün emeklisine 2 yıl kala değişim mühendisliğini uygulamaya başlamak,
· Değişim mühendisliğini kimseyi mutsuz etmeden gerçekleşmeye çalışmak,
· Değişim mühendisliğini getirdiği değişimlere gösterilen direnç karşısında geriye çekilmek,
· Değişim mühendisliğinin çalışmasını sürüncemede bırakmaktır.
Değişim Mühendisliğine Yöneltilen Eleştiriler
Değişim Mühendisliği işe yaramaz. Yapılan en haksız eleştiri. Pepsi, Hallmark, Amerikan Express değişim mühendisliğini en iyi biçimde uygulayıp bu olumsuz eleştiriye cevap vermişlerdir.
Değişim Mühendisliği yeni bir şey değildir. Değişim Mühendisliği varolan süreçlere uygulamak yerine, teknolojiyle birlikte yeni süreçler yaratmaktır.
Yeterince radikal değil. Bazı durumlarda kurumun kimliğinin, ürünlerin yapısının ve temel stratejisinin dahi yeniden yaratılmasına neden oluyor.
Radikal değişim tehlikeli ve insanlık dışıdır. Değişim mühendisliğinin iş hayatındaki geçerliliği kabul edilmekle beraber, işletmelerin değişim mühendisliğinin gerektirdiği çarpıcı değişikliklere dayanamayacakları öne sürülmektedir. Ancak bu doğru değildir. İyi bir motivasyon ve teşvikle bunlar itici güç haline dahi dönüştürülebilir. Ayrıca, her büyük başarının bir bedelinin olduğu da unutulmamalıdır.
Buna gücümüz yetmez. Bu biraz daha mantıklı bir yaklaşımdır. Eğer işletmeler reengineering’I kendileri için çok önemli görmüyorlarsa bu uygulamayı yapmayabillirler.
TÜRKİYE'DE DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ UYGULAMALARINDA KARŞILAŞILABİLECEK GÜÇLÜKLER
Değişim mühendisliği hemen uygulanacak kolay bir yöntem değildir. Tüm yönetim modellerinde olduğu gibi bunda da kararlılık, yetenek, liderlik, disiplin ve eğitim, gerekmektedir.
Her zaman olduğu gibi uygulamalarda problemlerle karşılaşılır ve bu da çok doğaldır. Bilinmeyen bir yolda başarının sağlanması bir çok faktörün uyumlu çalışmasıyla gerçekleşir.
Türkiye açısından Değişim Mühendisliği uygulanırken bazı sorunlar, aksaklıklar ortaya çıkabilir. Bu sorunlar:
· Tepe yönetimin kararlılık ve desteğindeki eksiklikler
· Her yeni uygulamada olduğu gibi birtakım zorluklar ve bu zorlukların sebep olduğu zaman alıcı işlemler sebebiyle hedeflerden taviz verme
· Tedarikçilerle olan yanlış ilişkiler ve yan sanayi yetersizliği
· Eğitim eksikliği
· Yönetimin vizyon eksikliği ve çoğu zaman modele ve yönetim tekniğine geçici bir modaymış ve zamanı geldiğinde unutulacak veya vazgeçilecekmiş gibi bakması
· Ekip çalışması yerine bireysel çalışmalara ve çekişmelere meydan verilmesi
· Teşvik ve ödül sistemlerindeki eksiklikler ve yetersizlikler
Değişimin gücüne ve iyi yapırsa sonucunda çok olumlu olucağına once firma yöneticileri inanırlarsa ve daha sonar da ekiplerine bu işi başarılı ve inandırıcı bir şekilde anlatırlarsa, girişimcilik ruhlarını da işin içine katarlarsa zaten bu işi başarmamalarına hiçbir engel yoktur.
DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ UYGULAYAN İŞLETMELERDEN ÖRNEKLER: KODAK
Değişim mühendisliğinin bir diğer örneği Kodak'ın rekabet karşısında yaratmak durumunda kaldığı ürün geliştirme sürecidir. 1987'de Kodak'ın ezeli rakibi Fuji, 35 mm. ve tek kullanımlık yeni bir fotoğraf makinesini piyasaya sürdü. Müşteri bu makineyi içinde filmiyle birlikte satın alıyor, bir kez kullanıyor ve sonra imalatçıya geri veriyordu. İmalatçı da film bastıktan sonra makineyi yeniden kullanılmak üzere parçalara ayırıyordu. Kodak'ın bu makineyle rekabet edecek bir ürünü yoktu. Hatta üzerinde çalışılan bir model bile yoktu. Şirketin geleneksel ürün geliştirme süreci, Fuji'nin makinesine rakip bir ürünün yaratılması için 70 hafta harcanmasını gerektirmekteydi. Bu kadar uzunu bir gecikme, Fuji'ye mükemmel bir başlangıç yapma ve bu yeni pazarda öne geçme avantajını sağlayacaktı. Kodak, Fuji'ye bu avantajı vermemek için ürün geliştirme sürecine değişim mühendisliğini uyguladı.
Ürün geliştirme süreçlerinin çoğu, ardışıktır ve bu da süreci yavaşlatır. Paralel süreçlerde ise, farklı nedenlerden dolayı bir yavaşlık sözkonusudur. Örneğin, ilk önce kameranın gövdesini tasarlayanlar işlerini tamamlar, ardından objektif kapağı tasarımcıları, ardından film sürme mekanizmacıları tasarımcıları... kısacası, bu sürecin yavaş olması çok doğaldır.
Kodak ürün geliştirme sürecine, CAD/CAM - Bilgisayar destekli tasarım/ Bilgisayar destekli imalat adı verilen yenilikçi bir teknoloji sayesinde değişim mühendisliğini uygulayabildi. Bu teknoloji, mühendislerin, çizim masaları yerine bilgisayar istasyonlarında tasarım yapabilmelerini sağlamaktadır. Sadece, kağıt yerine ekran üzerinde çalışabilmek bile tasarımcıların bireysel verimliliklerini arttırmaya yeterliydi; bu tür bir teknolojinin kullanımı ise, bir bütün olarak süreç üzerinde marjinal bir etki sağlayacaktı .
Kodak'ın sürecine değişim mühendisliğini uygulayabilmesini sağlayan teknoloji bütünleşik bir ürün tasarım veri tabanıdır. Bu veri tabanı her gün tüm mühendislerin çalışmalarını toplar ve uyumlu bir bütüne dönüştürür. Her sabah, tasarım grupları ve bireyler veri tabanını inceleyerek, başka birisinin önceki gün yaptığı çalışmaların kendileri veya tasarımın tümü için bir sorun yaratıp yaratmadığına bakarlar. Sorun varsa, haftalarca ve hatta aylarca boş yere uğraşmak yerine o sorunu anında çözerler. Dahası bu teknoloji imalat mühendislerinin alet tasarımına on hafta içinde, yani ürün tasarımcıları ilk proto tipi oluşturur oluşturmaz başlamalarını sağlamaktadır. Kodak'ın, uyum mühendisliği adı verilen yeni süreç, uzay ve otomotiv endüstrilerinde yaygın olarak kullanılmış ve son zamanlarda tüketici ürünleri şirketlerinin de ilgisini çekmeye başlamıştır. Kodak, uyum mühendisliği sayesinde 35 mm.'lik ve tek kullanımlık fotoğraf makinesini kavramdan üretime geçirmek için gereken süreyi nerdeyse yarı yarıya azaltarak otuz sekiz haftaya indirmiştir. Dahası, yeni süreç sayesinde ürün tasarımı bitmeden çalışmaya başlayabilen alet tasarımcılarının görüşlerinden yararlanarak daha kolay ve ucuz şekilde imal edilebilecek bir tasarım yaratılabilmektedir. Kodak tek kullanımlık makinenin, alet ve imalat maliyetini % 25 oranında azaltmıştır .