1. Finans Kavramı

            Finans kavramını farklı biçimlerde tanımlamak mümkündür;

1. Genel anlamda bir şirketin, para ve kredi işlemleriyle ilgili faaliyetlerini düzenleme veya yönetimini içeren bilim, sanat ya da sistemdir.
2. Bir gerçek veya tüzel kişiye parasal kaynak veya kredi sağlamak, diğer bir ifadeyle finansman kaynağı bulmaktır.
3. Bir şirketin kuruluşu için gerekli parayı ve krediyi sağlamak, kuruluş sermayesini oluşturmaktır.

Finans işlevi, işletmenin gerek duyduğu fonların en etkin kullanımını sağlamaktır; şeklinde tanımlanabilir. Finans işlevinin kapsadığı konular ise;

·        İşletmenin rasyonel donatımı ve faaliyetlerinin aksamadan sürdürülebilmesi için gerekli olan ekonomik değerler ya da varlıklar gereksiniminin saptanması,

·        Sözü edilen varlıklara sahip olunması için ne kadar harcama yapılması ve bunun en uygun olarak hangi kaynaklardan sağlanacağı hususunun belirlenmesi,

·        Yapılacak harcamaları karşılamak için gerekli fon ihtiyacının saptanması ve bunun en uygun olarak hangi kaynaklardan sağlanacağı hususunun belirlenmesi,

·        Gereksinimlere göre kaynakların nasıl kullanılacağının saptanması,

·        İşletmenin bugünkü ve geçmişteki finansal yapısının analizi ve denetimidir.

            2. Finansal Kontrol Sistemi

            2.1. Finansal Kontrol Sisteminin Tanımı

            Finansal kaynaklar yönetim kontrol sisteminde kontrol edilmesi gereken kaynaklardan biridir. Üst yönetim, kontrol alanının sınırlı olması nedeni ile dolaysız olarak kontrol edemediği kaynakların edinme ve kullanma yetkisini devrettiği durumlarda, yetki devredilen kişilerin kaynak edinme ve kullanma işlemlerini kontrol edebilen bir sisteme gereksinim duyar. Finansal kaynakların etkin kullanımını ölçümleyen sistem “finansal kontrol sistemi”dir. Finansal kontrol sisteminde yer alan işlemleri şöyle sıralayabiliriz:

·        Finansal kaynakların, işletme amaç ve planlarına uygun kullanılmasının kontrolü,

·        Kaynak edinme ve kullanma yetki ve sorumluluğunun (yönetici etkinliğinin) ölçümlemesi,

·        Finansal bilgilerin etkin ölçümleme aracı olan niteliklerini belirleme ve kontrol etme,

·        Varlıkların etkin kullanılmasını ve korunmasını sağlayacak önlemlerin alınmasına yardımcı olma.

Finansal kaynakların kullanımını ölçümleyen, planlara uygunluğunu kont­rol eden ve yetkilerin etkin kullanılma düzeyini kanıtlayan "finansal kontrol" sisteminin amaçları şunlardır:

(1) Haberleşme: Finansal kontrol sisteminin başlıca amacı üst ve astlar arasında finansal faaliyetleri içeren haberleşmeyi sağlamaktır. Bu haberleşme astların faaliyet ve başarı düzeyini ve üstlerin beklentilerini yansıtır.

(2) Ölçümleme: Finansal kontrol sisteminin diğer amacı yöneticilere astların ve bağlı bulunan bölümlerin faaliyetlerini beklentilerle karşılaştırarak öl­çümleme yapmalarına olanak sağlamaktır.

(3) Özendirme: Finansal kontrol sisteminin üçüncü amacı ise çalışanların özendirilerek, işletme amaçlarının ve sürekliliğinin sağlanmasıdır. Çalışanların ki­şisel amaçlarını işletme amaçları ile aynı ya da yakın düzeye getirmek için planlı bir girişim zorunludur. Ast ve üstlerce kabul görmüş ölçümleme standartları, çalı­şanların beklentilerini işletme standartlarına göre ayarlamasına neden olur. Yukarından aşağıya dikte edilen standartlar, çalışanların işletme standartları yerine, ken­di grup normlarını esas almalarına ve yönetim etkisinin kalkmasına neden olur.

2.2. Finansal Kontrol Sisteminin Akışı

Finansal Kontrol Sistemi iki kademeden oluşur, bunlar;

— Amaçların tanımlanması,

            — Sonuç ölçümlemesidir.

2.2.1. Amaçların Tanımlanması

Finansal amaçların, astların işbirliği ile tanımlanması, finansal kontrol sis­teminin birinci kademesini oluşturur. Amaçların saptanmasında, değerlene­cek kişilerin katkısı ve kabulü işletmenin amaç birliğini ve yönetim etkinliği­ni arttıracaktır. Amaçların tanımlanmasında ve ölçümlenme standartlarının saptanmasında bölümün zaman içinde gelişme olanakları da gözönünde bu­lundurulmalıdır. Örneğin, belli bölümden beklenen yatırım dönüş oranı sap­tanırken, bölümün ilerideki yatırım olanakları gözönünde bulundurulmalı ve zaman içinde kademeli bir amaç paketi saptanmalıdır. Üst yönetimce sapta­nan amaçların sınırları içinde astlar kendi faaliyet programlarını hazırlar. Bu programlar üst yönetimce kabul edildiği anda astları bağlayıcı ve ulaşmaya çalışmaları zorunlu olan faaliyet biçimini oluştururlar.

2.2.2. Sonuç Ölçümlemesi

Sonuçların ölçümlenmesinde, iki önemli hatadan kaçınmak zorunludur. Bu hataların birincisi "kişisel saplantılar"dır. Kişisel saplantı, raporlanan bil­gi ile konunun ayrı yönde geliştiği durumlarda ortaya çıkar. Örneğin, çeşitli faaliyetlerini gerçekleştiren işçi, kendi faaliyet raporunda yalnız verimli faali­yetlerini raporlar, verimsiz faaliyetler için harcadığı zamanı raporlamaz ise, sonuç kişisel saplantılarla yanıltılmış olur. Bu durumlarda ölçümleme raporla­rının değerlendirilmesinde yönetim, raporlarda varolabilecek kişisel saplantı­ları hesap etmeli ve faaliyet sonuçlarını buna göre değerlendirmelidir. Unutul­maması gereken bir husus da kişisel saplantılar karar (değerleme) safhasında daha önemli rol oynarlar. Değerleme safhasında yönetim, astların kontrol sı­nırlarını değerlendirmek zorundadır. Kişisel saplantıları kapsayan raporlar yönetimin ileriki dönemlere ait beklentilerinin de sapmasına neden olur.

Ölçümleme evresinde görülen ikinci hata, ölçme hatalarıdır. "Ölçme ha­taları", tekrarlanan olaylarda sistemsel olmayan farklılıklara neden olurlar. Kontrol işlevinin etkinliği azalır. Hatalar, standartların saptanmasında değiş­kenlerin hatalı seçiminde oluşurlar. Ölçme hataları yöneticiyi iki açıdan yan­lış karar almaya sevk eder, yönetici bu durumda faaliyetin gerçek düzeyini saptamakta zorluk çeker. Birincisi, değişkenlerin çokluğu yönetimin zor du­rumunu daha karmaşık hale getirir. İkincisi, gözönünde tutulmayan değiş­kenleri saptayan ast, raporlarında bu durumun nedenini saklayabilir.

2.3. Finansal Kontrol Sisteminde Zaman Öğesi

İşletmelerde bilgi sisteminin gelişmesi ve bilgisayarların kullanılması her­hangi bir faaliyetin gerçekleşmesi ile raporlanması ve değerlendirilmesi ara­sındaki zaman aralığını önemli ölçüde kısaltmıştır. Faaliyetin gerçekleştirilmesi ile değerlendirilmesi arasındaki zaman aralığının kısalması etkin yöne­timin bir gereği haline gelmiştir. Faaliyetle ilgili raporun düzenlenmesi ve kapsadığı süre, faaliyetin niteliği ve işletme faaliyetleri içindeki önem dere­cesi ile doğrusal ilişkilidir. Bu doğrusal ilişki faaliyet ile ilgili "zaman aralığı" kavramının incelenmesini zorunlu kılmaktadır.

2.3.1. Zaman Aralığı Kavramının Tanımı

İş değerlendirilmesi ile ilgili bir araştırmanın bulgularına göre, herhangi bir faaliyetin önem derecesi; faaliyeti yapan kişinin faaliyeti gerçekleştirirken ve üstün değerlendirme yapmadan önce aldığı içgüdüsel (kişisel) kararlarının zaman uzunluğuna bağlıdır. Bu zaman, kişisel kararlar için gerekli "zaman aralığı" olarak tanımlanmaktadır. Bu zaman aralığı astın faaliyeti gerçekleş­tirmek ve sonuçlandırmak için yaptığı girişimlerin gerektirdiği süreyi ve üst yöneticinin değerlendirmesinde gözönünde bulundurmak zorunda olduğu değerlendirme süresini ifade eder. Zaman aralığı kavramının önemli özelliklerini şöyle sıralayabiliriz:

·        Zaman aralığı kavramı, faaliyetin kişisel karar alınması gerekli bölümüne uygulanır. Her faaliyeti iki ana bölüme ayırabiliriz, bunlar; faaliyetle ilgili önce­den tanımlanan işlemler ve faaliyet ile ilgili kişisel kararı gerektiren işlemler, ki­şisel kararlar faaliyeti gerçekleştiren kişinin faaliyetin en iyi şekilde yapılmasına dönük değer yargılarıdır. Zaman aralığı astın kişisel kararlarını uyguladığı ve so­nuçlarını aldığı ve tüm bu faaliyetin üstce değerlendirildiği süreyi kapsar.

·        Zaman aralığı astın, faaliyeti ile ilgili önceden tanımlanmayan bir işlemi gerçekleştirmesi için gerekli süreyi de kapsar.

·        Bir faaliyetin kapsadığı zaman aralığı, faaliyetin işletme içindeki önem derecesine göre artar.

·        Özelikle birden fazla faaliyeti kapsayan görevlerde zaman aralığı faz­ladır. Astın yüklendiği çeşitli görevler içinde alması gerekli kişisel kararların sayısal fazlalığı, faaliyetin gerçekleştirme ve değerlendirme süresini uzatır.

2.3.2. Zaman Aralığı Kavramı ve Finansal Kontrol

Ölçümleme amacına dönük, finansal kontrol raporları, ölçümlenen faaliyetin zaman aralığına eşit olmalıdır. Finansal kontrol işlevinin, yapılan faaliyetin başarı değerlenmesine dönük olması "zaman aralığı" kavramına bazı değişik boyutlar getirmektedir, şöyle ki;

1.      Finansal kontrol işlevi işin sonuçlarının değerlendirilmesi için gerekli en kısa süreyle ilgilidir. Bu zaman süresi gerçekleşen faaliyetin işletme hedefleri­ne etkisini en kısa zamanda saptayan süreyi temsil eder. Çeşitli işlerde, çeşit­li zaman aralıklarının olacağı olağandır. Örneğin, yeni bir mamul üretim planının başarısını değerlendirmek birkaç seneyi alabilir. Bu nedenle bu pro­je ile ilgili yöneticinin değerlendirilmesi için gerekli en az zaman aralığı birkaç senedir. Buna karşılık, montaj hattında çalışan bir işçinin değerlendirilmesi için gerekli zaman aralığı birkaç dakika olabilir. Bir işin (faaliyetin) değerlendi­rilmesi için gerekli en az zaman aralığı işin niteliği ile dolaysız bağlantılıdır.

2.   Finansal kontrol sisteminde faaliyetin başarı düzeyini saptayacak zaman noktasının seçimi önemli olmaktadır. Ölçümleme sonuçlarının tüm iş­letmeye etkisi açısından irdelenmesi, zaman öğesinin önemini arttırmaktadır.

3.   Astın kişisel kararlarının, başarısının ölçümlenmesi için gerekli en kı­sa süre, kanıtlayıcı bilgilerin toplanması ve değerlendirilmesi için geçen süre­yi kapsar. Bu nedenle etkin zaman aralığı, en az zaman aralığından daha uzundur. "Geri bildirim zaman aralığı" olarak da adlandıracağımız bu süre et­kin sonuç bilgilerinin edinilmesi ve değerlendirilmesi ve astlara aktarılması için geçen süre olarak tanımlanır. Bu nedenle, etkin zaman aralığı süresi, ge­ri bildirim süresinden daha az olamaz. Belirli bir faaliyetin etkin zaman ara­lığını kısaltması, ancak o faaliyetle ilgili bilgilerin toplanma, raporlama ve de­ğerlendirme süresinin kısaltılması ile gerçekleştirilir.

4.   Etkin zaman aralığı kısaltılması, olayın sonuçlanması ve değerlendiril­mesi arasında zaman boşluğunun en alt düzeye indirilmesi ile sağlanır.

5.      Etkin zaman aralığı, raporların düzenli aralıklarla ve sık düzenlenmesine de bağlıdır.

Sonuç olarak diyebiliriz ki, zaman aralıkları değişik faaliyetlerin işletme­nin bütününe etkisinin ölçümlenmesi, bu faaliyetlerin gerçekleştirilmesi için zorunlu geçen süreye bağlı olduğu gibi bu süre içinde bilgilerin toplanması ve raporlanması için geçecek süreyle de dolaysız bağlantılıdır.

3. Sorumluluk Merkezlerinin Saptanması

Yönetici faaliyetlerinin etkin ölçümlenmesi, yöneticilerin sorumluluk sınırlarının saptanmasına ve üst yönetim beklentilerinin bu sınırlar içinde tanımlanmasına bağlıdır. Sorumlu bir yöneticinin kontrolünde bulunan bir organizasyon birimi olarak tanımlanan “sorumluluk merkezi”nde, yönetici kendisine verilen görevi yerine getirmekle ve bu görevi yapmak için kaynakları veya girdileri elden geldiğince etkin bir şekilde kullanmakla yükümlüdür.

3.1. Sorumluluk Merkezi Türleri

Finansal kontrol sisteminde sorumluluk merkezleri genel olarak dört gruba ayrılabilirler, bunlar;

·        Gider merkezleri,

·        Gider merkezleri,

·        Kâr merkezleri,

·        Yatırım merkezleri

3.1.1. Gider Merkezleri

Belirli bir dönem için saptanan bütçe ve standart maliyetlerin gerçekleşen rakamlar ile karşılaştırılmasıyla ölçümlenen işletme bölümleridir. Gider merkezinde değerleme ölçüsü yalnızca giderlerle sınırlanmıştır. Kontrol yalnızca giderler açısından yapılmakta, bütçe ve standartlarla karşılaştırılarak sapmalar saptanmaktadır.

3.1.2. Gelir Merkezleri

Sorumlu yöneticinin hedeflediği gelir düzeyine ulaşma derecesi ile ölçümlenir. Gelir merkezlerinin tipik bütçeleri satış hâsılatını ve pazarlama giderlerini içerir. Birçok pazarlama departmanı, satış kotalarını hedef olarak alır ve başarıları, gerçekleştirdikleri satış miktarı ve tutarı ile ölçümlenir. Bütçeler, satış faaliyetlerinin finansal kontrol araçlarıdır. Ancak, satış fiyatına pazarlama yöneticisi etki yapmıyorsa bu faaliyet aynen standart gider merkezlerinde olduğu gibi sınırlı sorumlu bir faaliyettir. Sorumlu yöneticinin amacı, miktar hedeflerini etkin şekilde gerçekleştirmek ve satış elemanlarının zamanını en iyi şekilde kullanmaktır.

3.1.3. Kâr Merkezleri

Gelir, çıktıların parasal değerini, gider ise girdilerin parasal değerini ifade eder. Kâr ise gelir ile gider arasındaki olumlu farktır. Eğer bir merkezin faaliyeti hem kazanılan gelirler, hem de karşılaştırılan giderler açısından ölçümlenirse, o sorumluluk merkezi “kâr merkezi” olarak tanımlanır. Kâr merkezi, gelirlerin ve bu gelirleri elde etmek için gerçekleştirilen giderlerin açıklıkla karşılaştırılabildiği işletme bölümüdür. Kâr merkezi, gider merkezinin tüm özelliklerine “gelir sağlama” özelliğini de ilave ederek daha geniş kapsamlı bir sorumluluk merkezi oluşturur. 

3.1.4. Yatırım Merkezleri

Kâr merkezlerinin uzantısıdır. Bu merkezlerde sorumlu yöneticinin başarısı, sağladığı gelir ve gerçekleştirdiği giderlerin yanında kullandığı kaynakların etkinliği ile ölçümlenir. Yöneticinin ana hedefi, kullanılan kaynaklarla olumlu dönüş (gelir) sağlamaktır. Kullanılan varlıkların (kaynakların) belirlenmesi, yatırım merkezi yöneticisinin faaliyetinin değerlendirilmesinde önemli bir etkendir.

4. Finansal Kaynakların Değerlendirilmesi

Yönetici, elindeki kaynakları geliştirilecek pazarlama eylemleri arasında dağıtırken, amaçladığı en iyi getiriyi sağlamak zorundadır. Eldeki kaynakların etkin ve verimli bir biçimde kullanılması başarı için kaçınılmazdır. Bunu gerçekleştirirken, yönetici üç aşamalı bir süreç takip edebilir:

-         Öncelikle, pazarlama planında yer alan eylemlerle ilgili tahmini maliyetleri gösteren bir bütçe geliştirilir.

-         İkinci aşamada, pazarlama planının arzulanan satış ve kârı sağlayacak getiriyi getirip getiremeyeceği hesaplanmaya çalışılır.

-         Üçüncü ve son aşamada satış ve kâr amaçlarını sağlamada pazarlama planı yeterli olmuyorsa, bütçe ya da pazarlama eylemleri yeniden ele alınıp düzenlenmesi sağlanır.

5. Bütçe Hazırlama Yaklaşımları

Yönetici, bütçe konusunda birçok faktörü göz önüne alarak karar vermek durumundadır. Pazarlama planında belirlenen amaçlar ve eylemler bütçenin oluşturulmasına etkilidir. Örneğin satışların % 25 artırılması amacı, daha çok satış elemanı ve reklâm gerektirecektir. Ayrıca, tüketim ürünleri için daha çok reklâm harcaması yapma ihtiyacı vardır.

Yoğun bir dağıtım sistemi öngörülmüş ise, harcamaların daha büyük boyutta olacağı açıktır. Pazara yeni giren bir ürün için, yoğun tanıtım ve harcama ihtiyacı açıkça kendini gösterecektir. Yönetici, harcama tutarı ve bütçe yaklaşımlarından birinde üç önemli yöntemden birini seçme kararı vermelidir. Bu yöntemler;

5.1. Satışların Yüzdesi Yöntemi

En çok kullanılan yöntemdir. Basittir ve rahatlıkla kullanılabilir. Belirlenen bir yüzde ile toplam satışların çarpılması ile bulunur. Geçen yılın, gelecek yılın ya da sektör dalındaki satışların yüzdesi temel alınabilir. Eğer yeni bir şirket söz konusu ise, sektör ortalaması iyi bir yol gösterici olabilmektedir.

5.2. Rekabet Göstergesi Yöntemi

Benzer işletmelerin ve rakiplerin eylemlerine uygun bir bütçe hazırlama esasına dayanır. Rakiplerin harcamalarının doğru olduğunu, farklı amaçlarının olmadığını peşinen kabullenen bir yöntemdir. Özellikle, rekabet ortamının göz önüne alınması bu yöntemin olumlu yönünü oluşturur. Bu yöntemin zayıf tarafı ise, sadece rakiplerin durumunu göz önüne alıp, tüketicilerin etkilerini düşünmemektir.

5.3. Amaç ve Görev Yöntemi

Amaçların belirlenip, bunlara ulaşmak için gerekli pazarlama eylemlerinin yerine getirilmesinde yapılacak harcamaların tahminine dayanır. Bilindiği gibi, amaçlar belirlenirken, hem ürün, hem de pazar koşulları incelenir. Girişimcinin kontrolü dışındaki faktörler tarafından belirlenen bir yöntem değildir. Örneğin, geçmiş satışlar, rakiplerin harcamaları, gelecekteki satışlar gibi faktörlere dayanmaz. Atak ve saldırgan bir pazarlama planı, bu yönteme göre daha atak bir bütçeyi ortaya çıkartacaktır. Ancak, kârlılığın ve geri ödemenin gerçek anlamda önceden test edilebilme olanağı yoktur.

6. Pazarlama Bütçe Tasarımı

Pazarlama bütçesi, bir pazarlama planının uygulanmasında gerekli olan giderleri yansıtması açısından çok önemli bir yönetim aracıdır. Bütçe, spesifik olarak kaynakların gelecekteki dağıtımı ile doğrudan ilgilidir. Tahmin edilen rakamlar aynı zamanda standartları oluşturur ve ancak bununla performans değerlemesi olanağı ortaya çıkar. Gerçekleşen giderler, satışlar ve gelirler bütçede öngörülen rakamlarla kıyaslanır. Böylece, bütçeler, sadece pazarlama eylem programlarının bir aracı olarak değil, aynı zamanda eylemlerin kontrol aracı olarak da işlev görürler.

Bütçe, aynı zamanda değişik eylemleri ve işlevleri uyumlaştırıcı görevi de görür. Örneğin, reklâm diğer tutundurma çalışmalarından daha fazla önemseniyorsa, diğer tutundurma çalışmalarına göre reklâm bütçeden daha fazla pay alabilecektir. Bütçe, sayısal bir süreç olmasına karşın, çalışanların davranış ve moralleri üzerinde çok önemli bir etkiye sahiptir. Fonların dağıtımı, bölüm başlarında, yeni programların geliştirilmesinde ve yöneticilerin kariyerlerinde kritik öneme sahiptir. Bütçe savaşını kaybedenlerin, daha az destekleyici olmalarına, adanmışlıklarının azalmasına ve kendilerine olan güvenin azalmasına çoğu zaman tanık olunabilmektedir.

7. Sonuç

Günümüz iş ortamında, sadece müşteri ile doğrudan temas halinde bulunan satış ve hizmet gibi departmanların değil, destek işlevini sürdüren finans, insan kaynakları, pazarlama, muhasebe gibi birimlerin de verimli çalışmak zorunda olup, operasyonlarını kâr-zarar sorumluluğu üstlenerek gerçekleştirme zamanı gelmiştir. Departmanlar, ancak finansal sorumluluk taşıdıkları ve rekabetçi maliyetlerle çalıştıkları sürece varlıklarını sürdürebilecekler, şirket içi veya şirket dışı müşterilerine "Kaliteli hizmeti makul fiyatlarla“ sundukları sürece de masraflarını haklı çıkarabileceklerdir. Şirketlerdeki tüm bölümlerin, birbirleriyle “Müşteri - satıcı ilişkisi” içinde çalışması ve “Kendi başına ayakta duran bir profesyonel hizmet kuruluşu” gibi görev yapması, toplam verimliliği ve iş kalitesini önemli boyutta artıracaktır. Bunun yolu ise departmanların finansal sorumluluk taşımaları, rekabetçi maliyetlerle çalışarak hizmetlerini iç ve dış müşterilere satmaları, dolayısıyla bütçelendirme, planlama ve raporlama kültürünü benimsemelerinden geçer.