DR. ELİYAHU GOLDRATT VE ÜRETİM YÖNETİMİNE

         YÖNELİK YAPTIĞI ÇALIŞMALAR

Dr. Eliyahu Goldratt ve Üretim Yönetimine Yönelik Yaptığı Çalışmalar

Eliyahu M. Goldratt (1948 - )

Ünlü bir yönetim danışmanı olan Dr. Eliyahu Goldratt, hem imalat yönetimi konusunda uzman hem de fizik ve tıp alanlarında birçok patentin sahibi. Ford, General Motor’s ve General Electric gibi küresel firmalara danışmanlık yapan Goldratt, bütün dünyada büyük ilgiyle karşılanmış “Kısıtlar Teorisi” ni geliştirmiştir.

İmalatı sanat olmaktan çıkarıp bilim haline getirmeye yönelik ısrarla çalışan Goldratt, bilgisayarlı zamanlama programı sistemini geliştirerek kesin zamanlamanın imkansız olduğuyla ilgili inanışı yıkmıştır. Yaptığı bu çalışma, fabrika atölyelerinde kullanılan ölçümlerin iyileşmenin önündeki başlıca engeli oluşturduğunun kavranmasına ve bir sonraki adımın atılmasına yol açmıştır.

Goldratt’ın geliştirdiği sürekli iyileştirme prosesi; yöneylem araştırmaları, tam zamanında uygulamaları ve istatistiki proses kontrolü gibi yöntemler uygulanabilir olmaları ve sinerji yaratmaları açısından başarılı olmaları nedeniyle şirketler tarafından giderek kabul görmektedir. Goldratt, şu anda bütün zamanını, bilginin üretilmesi ve dağıtılmasının hızını arttırılmasına katkıda bulunabilmek amacıyla babasının adını taşıyan Avraham Y. Goldratt Enstitüsü’ne adamış durumda. 

Goldratt’ın iş hayatıyla ilgili kaleme aldığı birçok eseri var. Bu eserler arasında; Amaç; Sürekli İyileştirme Süreci (The Goal; A Process of Ongoing Improvement), Şans Eseri Değil (It’s Not Luck), Kritik Halka (Critical Chain), Samanlık Sendromu: Veri Okyanusunda Enformasyonu Süzmek (The Haystack Syndrome: Sifting Information Out of The Data Ocean), Sınırlamalar Teorisi (The Theory of Constraints) ve Kısıtlar Teorisine Dair Tecrübeler (Essays On The Theory of Constraints) gibi birçok ülkede ilgi gören yapıtlar var.

Kısıtlar Teorisi (The Theory of Constraints)

İşletmelerin güncel yönetsel tekniklerin kullanmaya başlamasıyla beraber geleneksel yönetim teknikleri, işletmelerin gereksinim duyduğu bilgi edinme ihtiyacı karşısında yetersiz kalmaya başlamıştır. Günümüzde gelişmiş uygulamaların ortaya çıkmasıyla birçok ekonomik yaklaşım, geleneksel yöntemlerin yaşadığı problemlere odaklanmakta ve çözüm yöntemlerini araştırmaktadır. Ayrıca yaşanan bu değişim ve gelişen yaklaşımlar, işletmelerin maliyet ve yönetim sistemleri için, değişimlerin ortaya çıkardığı gereksinmeleri karşılayacak bir uyumlaştırma sürecini zorunlu kılmaktadır. Diğer taraftan küresel rekabet, işletme faaliyetlerinin her yönüyle mükemmelleştirilmesini teşvik etmekte ve yöneticiyi bu konuda gerekli yaklaşımları göstermeleri yönünde zorlamaktadır.

Kısıtlar teorisini tasarlayan Goldratt, üretim işletmelerinin günümüzdeki en önemli amacının faaliyette bulundukları süreçte ve gelecekte daha fazla kar elde etmek olduğunu ileri sürmüştür. Bu noktada Goldratt, sistemlerin karlılık hedefine ulaşması için her zaman en az bir kısıta sahip olduğunu ve kısıtların sistem performansında belirleyici rol oynadığını vurguluyor. Daha sonra Goldratt, işletmenin en önemli amaçları sıralamasına çalışanlar ve yöneticilerin güvenliği ile müşterilerin memnuniyeti olmak üzere iki yeni madde daha ilave etmiştir.

Kısıtlar teorisine göre bir organizasyonun başarısı bu şartlara bağlı olarak gerçekleştirilen dönüşümün derecesine bağlıdır. Goldratt’a göre üretim maliyetlerini azaltmak veya verimliliği arttırmak işletmelerin kuruluş amaçları arasında bulunmaz. İşletmelerin temel olarak odaklanması gereken amaç kazancın maksimizasyonudur. Oysa ki çoğu yönetici, maliyetleri azaltmak için verdikleri çabadan daha azını kazanç sağlamaya yönelik olarak harcamaktadır.

Kısıtlar teorisi, işletme performansını etkileyen kısıtları konu edinmiş bir yönetim felsefesidir. İşletmelerin hedeflerine ulaşmasını engelleyen bu kısıtları belirlemek ve ortadan kaldırmak için gerekli değişiklikleri uygulamayı amaçlayan yönetsel bir disiplindir ve işletmeleri bağımsız süreçler birlikteliği yerine bütün bir sistem olarak ele alır. Teori, arzulanan hedeflere ulaşılması için işletme kısıtlarının belirlenmesi ve bu kısıtların birlikte ele alınarak ortadan kaldırılabilmeleri amacıyla bütünleşik bir çaba sarf edilmesi gerekliliğini savunur. Başlangıçta işletmelerin üretim performansını arttırmak için Eliyahu M. Goldratt tarafından geliştirilmiş olan kısıtlar teorisi, daha sonra yönetim ve maliyet muhasebesi ile birlikte kullanılan bir yöntem özelliğini kazanmıştır. Her sistemin en az bir kısıtı olduğu için işletmelerin kar hedeflerini sonsuzlayamayacağını savunan Goldratt kısıtı, işletmelerin amaçlarına ve yüksek performansa ulaşmalarını engelleyen herhangi bir durum olarak nitelendirilir.

İşletmelerin üretim sürecinde yaşadığı her kısıt, giderilmesi veya işletmeler açısından optimum hale dönüştürülmesi gereken bir darboğaz olarak kabul edilir. Kısıtlar, işletmelerin üretim kapasitelerini sınırlayan unsurlardır. Başka bir ifade ile üretim hattında üretime katkıda bulunan birimlerden birinin diğerlerinden farklılık göstererek üretim kapasitesini sınırlandırması sorunudur. Üretim süreçlerini kısıtlar belirler. Bu nedenle kısıtlar teorisi kısıtları, işletmenin hedeflerine giden yolda önemli bir engel olarak tanımlamıştır. Kısaca kısıt, üretim sürecinde belirli işlerle yüklenmiş bir üretim noktasının kullanılabilir kapasitesinin yetersiz kalması ile ortaya çıkar. Kısıtlar teorisine göre, talebin kapasiteyi aşması durumunda üretim sürecinde en az bir kısıt ortaya çıkar. Kısıtı olan bir üretim noktasının kapasitesi üzerindeki talebe göre yetersiz kalmaktadır. Üretim süreçlerinde bir veya daha fazla kısıt bulunabileceği gibi kısıtların yerlerinde de farklılıklar olabilir. Kısıtlar teorisi, üretim kısıtlarının aşılması için Optimum Üretim Teknolojisinden (Optimized Production Technology) faydalanılması gerektiğini ortaya koyar.

Optimum Üretim Teknolojisi (Optimized Production Technology- OPT)

Optimum üretim teknolojisi, üretim çıktısının arttırılması için geliştirilmiş bir modeldir ve uygulanabilmesi için üç temel adımın atılması gerekir. Bu adımlar;

1. İşletme kısıtlarının belirlenmesi,

2. Kısıtlardan tam fayda sağlanacak yönde üretimin planlanması,

3. Yarı mamul stoğunun düşük tutulması ve kısıtlara göre kısıtı olmayan üretim faaliyetlerinin planlanması.

OPT, üretim sürecinde meydana gelen kısıtların aşılması için önemli bir araç olarak kullanılabilecek tam zamanında üretim gibi uygulamalarla yaygın olarak kullanım alanına sahip olmuştur.

Kısıtlar teorisi, işletmeleri bir zincir gibi değerlendirir. Zincirin performansını arttırmak için en zayıf halkayı güçlendirmek gerekir. Bunu gerçekleştirme bir takım ek maliyetlere neden olabilir. Fakat en zayıf halka göz ardı edildiği sürece zincirin gücü arttırılamayacaktır. Zincirin gücü ancak en zayıf halkanın direnci kadar olacaktır. En zayıf halka güçlendirildiğinde yani kısıt kırıldığında, bir sonraki en zayıf halka sistemin performansını sınırlayan kısıt haline gelir. Goldratt, kısıtlar teorisinde sürekli ilerleme sağlanması için beş adımdan oluşan bir yapı ortaya koymuştur. Yöneticilerin kısıtları tanımlamaları için yardımcı olabilecek bu beş aşamalı sürekli iyileştirme sürecinde kısıtlar giderildiği gibi üretim süreci de daha akıcı hale gelir.

Kısıtlar teorisinin beş adımı yani kısıtların ortadan kaldırılması için gerekli adımlar;

1. Sistemin kısıtlarını tanımlamak,

2. Kısıtların sistemin çıkarı için nasıl kullanılacağına karar vermek,

3. Her kaynağın bu karara uygun olarak yönlendirilmesini sağlamak,

4. Kısıtların azaltılması ve ortadan kaldırılmasını sağlamak,

5. Önceki dört adım kısıtın ortadan kaldırılması için yeterli olduysa birinci adıma dönerek bir sonraki kısıt için adımları tekrarlamak.

Goldratt daha sonra, kısıtların ortadan kaldırılmasına yönelik olarak beş aşamalı sürekli iyileştirme sürecine “ Süreçleri (Thinking Process)” ni ilave etmiştir. Düşünme süreçleri ile temel olarak üç soruya cevap aranır. Bu sorular ve amaçları aşağıdaki gibidir.

Goldratt, ana hedefin işletme karlılığını arttırmak olduğunu ve bu bağlamda işletme yönetiminin mamul maliyetini tespit etmekten çok işletmelerin hedeflerine ulaşmasını engelleyen kısıtları ortadan kaldırmaya yönelik çalışmalara odaklanması gerektiğini vurgular. Bunun için de üretim çıktılarının arttırılması ve mamullerin uygun zamanlarda tamamlanması için üretim sürecinde meydana gelebilecek engellerin ortadan kaldırılması gerekir. İşletmenin mamulleri uygun zamanlarda tamamlaması, pazar talebine eş zamanlı olarak cevap verebilmesi anlamına gelir. İşletme kısıtlarının temel olarak içsel veya dışsal olması mümkün.

İçsel kısıtlar; yönetim politikaları, çalışanların tutumları veya üretim sürecinin kapasitesi gibi örneklerle açıklanabilir.

Dışsal kısıtlar; işletmelerin müdahale etmesinin mümkün olmadığı pazar talebi, hammadde gibi değişkenlerden oluşur.

İşletmenin bu kısıtlardan biriyle karşı karşıya kalması durumunda kısıtın bulunduğu bölüm güçlendirilmelidir. Bu bölümlerin güçlendirilmesi işletme üstünlüklerinin artması anlamına gelir.

Kısıtlar teorisinin, pratiğe geçirilmesi ile birçok işletme karlılık düzeyini kısa sürede arttırabilmiştir. Mesela;

Amaç; Sürekli İyileştirme Süreci

(The Goal; A Process of Ongoing Improvement)

 Kitabın Biçim Bakımından İncelenmesi

Yer

Bearington, Amerika Birleşik Devletleri.

İşletme

UniCo, 1881 yılında J. Bartholomew Granby tarafından kurulmuş. Şirket pazara ilk defa geliştirilmiş bir kömür sobasıyla girer.

Zaman

1990’lı yıllar.

Kişiler

Alex Rogo (Fabrika Müdürü, Mühendis), Bill Peach (Üretim ve Pazarlamadan Sorumlu Bölüm Başkan Yardımcısı), Jonah (Rogo’nun Üniversitedeki Fizik Hocası, Danışman), Johnny Jons (Bölümün Pazarlama Müdürü), Bob (Fabrikanın Üretim Müdürü), Lou (Fabrikanın Muhasebe Müdürü), Stacey (Envanter Kontrol Müdürü), Scott Dolin (Fabrikanın Personel Müdürü), Mike O’Donnell (Sendikanın Yerel Temsilcisi), Martinez (Sendikanın Fabrikadaki Temsilcisi), Otto (Fabrikanın İşçisi), Dempsey (Fabrikanın İşçisi), Ray (Fabrikanın İşçisi), Julie (Rogo’nun Karısı), Dave (Rogo’nun Oğlu), Sharone (Rogo’nun Kızı), Ada Barnett (Julie’nin Annesi), fabrikadaki diğer işçiler ve Dave’in okul arkadaşları.

Konu

UniCo şirketler grubunun Bearington’daki zarar eden fabrikasının kar eder hale getirilmesi süreci ve bu arada yapılan çalışmalar.

Ana Fikir

Bir imalat örgütünün amacı para kazanmaktır ve bunun için yapılan her şey amaçtır.

Kitap Hakkında Kısaca...

Dr. Eliyahu Goldratt’ın 1984 yılında kaleme aldığı bu kitap; Ford, Boeing, Intel ve Hewlett Packard gibi dünyaca ünlü çok sayıdaki firmanın imalat birimlerinde uygulanan bir teorinin el kitabıdır. Bu teori, kısıtlar teorisidir. Kısıtlar teorisi, bir işletmeyi ya da örgütü yönetmek ve iyileştirmeler sağlamak üzere geliştirilmiş bütünsel bir yaklaşımdır.

Amaç kapanmak üzere olan bir fabrikanın üretim müdürü olan Alex Rogo’nun hikâyesini anlatır. Kitapta karmaşık üretim yönetimi sorunları, arka arkaya ortaya çıkan kısıtlar, iş ortamındaki çekişmeler, iş arkadaşlarının dayanışması, global rekabet, rakiplerin kurnazlıkları, yönetim kurulu toplantıları, iş ve yaşam dengesini kurma problemleri ele alınıyor.

İmalat yapmanın yeni global ilkelerini ele alan ve bir imalat ders kitabı olan Amaç, aynı zamanda bir roman ya da aşk hikayesi. Amaç, az sayıda varsayımla çok sayıda sanayi olgusunun açıklanabileceğini dile getiren bir deneme.

Hepimizin beyninin iyi bir bilimci olmak için yeterli olduğu öne sürülen kitapta sadece gerçekliğe bakmamızın, gördüklerimizin üzerinde mantıklı ve kesin bir biçimde düşünmemizin iyi bir bilimci olmak için yeterli olduğu savunulur. Bu eserde, sağduyumuzu kullanarak bilimi akademik olmaktan çıkarıp hepimizin erişebileceği bir yere koymamız gerektiği ve böylece etrafımızda gördüğümüz her şeye uygulanabilir hale getirmeyi önerir.

Goldratt bu eserinde, yeni bir bilim dalı oluşturmak ya da var olan bir bilim dalını geliştirmek için olağanüstü bir beyin gücüne sahip olmak gerekmediğini göstermeye çalışır. Yazara göre, sadece tutarsızlıklarla cesaretli bir biçimde yüzleşmek ve her zaman böyle yapıldığı için bunlardan kaçmamak gerekir.

Kendi dünyasının daha iyi olabilmesi için ne yapması gerektiğini anlamaya çalışan insanlarla ilgili olan Amaç, bu tür insanların sorunlarını mantıklı ve istikrarlı bir şekilde düşündükçe kendi davranışlarıyla sonuçlar arasındaki “neden-sonuç” ilişkisini tespit edebilir duruma geldiklerini ve bu süreç içinde işletmelerini kurtaran ve başarılı kılan bazı temel ilkeleri geliştirdiklerini anlatır.

Toplam kırk bölümden oluşan Amaç, UniCo şirketler topluluğunun kapatılmak üzere olan, sürekli zarar eden ve hiçbir siparişi zamanında yetiştiremeyen Bearington’daki fabrikasında fabrika müdürü olarak işe başlayan Alex Rogo’nun yaptıklarını konu etmiştir. Rogo, üç ay içinde zarar eden bu fabrikayı kar eden bir fabrikaya dönüştürmek zorundadır. Aksi takdirde fabrika için kapatılma kararının alınması an meselesidir. Amaç, önemli bir müşterinin geciken siparişi için rutin üretim programının yarıda kesilerek fabrikanın bu siparişi yetiştirebilmek amacıyla seferber edilmesiyle başlar. Sonuç başarılıdır ancak geciken siparişin yetişmesi için ödenen bedel ağırdır. Bu bedellerin arasında yüklü bir sevkiyat bedeli, iyi bir operatörün kaybedilmesi, bir makinenin bozulması; bu makinenin tamirat bedeli ve makinenin durmasıyla yitirilen zamanla beraber yapılan fazla mesailer var. Fabrika aslında ileri teknolojiye sahip ekipmana ve iyi bir bilgisayar sistemine ve iyi elemanlara sahip. Ancak fabrikanın önemli bir sorunu var o da rekabet! Japonların pazara girmesiyle beraber kalite, ürün tasarımı, fiyat ve teslimat takvimlerinde rekabet etmekte güçlük çekiliyor. Bu ise fabrikayı bir darboğaza sokmuş durumdadır.

İlk uygulanan çözüm maliyet kısıntısına gitmek olur. Ancak başarılı olunamaz. Yapılan bir toplantıyla zarar riskini asgariye indirmek, mevcut pazarlama tarzına uygun gerekli fedakarlıklar yapmak ve her yerde üretkenlik artışını sağlamak gerektiğine karar verilir. Ayrıca ilk üç ayda bir önceki yıla göre fabrikanın satışlarında %25 azalma var, hammadde fiyatları artmış, saat ücretleri nedeniyle fazla ödemeler yapılmakta ve harcanan zamana göre %12 verimlilik açısından geride. Ayakta kalabilmek için üretkenliğin artışı sağlanır. Bunun için öncelikle tek bir amaç belirlenir; para kazanmak! Net kar, yatırım getirisi ve nakit akışı aynı anda ve sürekli arttığı takdirde para kazanılabileceğine karar verilir ve bunun için gerekli adımlar atılır.

Kitabın İçerik Bakımından İncelenmesi

Yaşanan Olaylar

Bir sabah genel müdür olmak isteyen üretim ve pazarlama bölümünden sorumlu başkan yardımcısı Bill Peach, fabrikaya fabrikanın müdürü Alex Rogo’dan önce gelir ve 41427 sayılı müşteri siparişini sorar. Bu sipariş, büyük bir sipariştir ve bu fabrikaya verilen diğer tüm siparişler gibi gecikmiştir. Siparişin gecikme nedeni ara montaj parçalarından birinin henüz hazır olmadığı için montajın yapılamaması ve dolayısıyla sevkiyatın da gerçekleştirilememesidir. Eksik ara montaj parçaları ise bir CNC torna makinesinin önünde sıra beklemektedir. Çünkü sırada acilen yapılması istenen başka bir sipariş daha söz konusu. Peach, 41427 sayılı müşteri siparişinin eksik parçasının hazır hale getirilmesi için emir verir ve bu sipariş hemen hazırlanmadığı takdirde baş operatöre işten atılacağını bildirir. Böylece Peach, hem fabrika müdürü Rogo’yu dikkate almayıp kafasına göre emirler vermiş olur hem de işçileri kızdırarak grev yapma fikrine sebebiyet verir.

Rogo, fabrikaya gelir, işçilerle konuşur, onlara işten atılma bibi bir durumun söz konusu olmayacağını ve 41427 sayılı siparişin hazırlanması gerektiğini söyler. Daha sonra Rogo, Peach ile görüşür. Peach, Rogo’ya fabrikadaki sistemi düzeltip fabrikayı karlı hale geçirmediği takdirde fabrikanın kapanacağını ve Rogo’nun da işsiz kalacağını söyler. Önemli bir müşteriye ait olan 41427 sayılı siparişin de neye mal olursa olsun o günün akşamında sevk edilmesi gerektiğini bildirir.

UniCo şirketler grubunun bu fabrikasında üç ay önce ikinci bir grev yaşanır ve bu durumda fabrika %20 personel kısıntısı yapma yoluna gider. Sonuçlar fabrikanın durmadan para kaybettiğini ortaya koyar. Altı ay önce işe başlayan Rogo, bu süreç içinde fabrikada işlerin daha iyiye gitmesi gerekirken daha da kötüye gittiğinin farkındadır. Peach, Rogo’ya üç aylık bir zaman tanır ve düzelme olmadığı takdirde fabrikanın kararının alınacağını belirterek fabrikadan ayrılır.

Rogo, 41427 sayılı siparişin sevkiyatının o gün yapılması konusunda kararlıdır ancak hesapta olmayan bazı sorunlar çıkar ortaya. Bunlardan biri Peach’in azarladığı baş operatörün istifa etmesi diğeri ise ara montaj parçasını yapacak CNC torna makinesinin bozulması. Yedek parçalarla 41427 sayılı sipariş hazırlanır ama asıl sorun bozulan ve çok pahalı bir makine olan CNC torna makinesinden fabrikada sadece bir tane olması ve bu makinenin bir süreliğine çalışamayacak olması. Tabii bu arada altı ay önce Bearington’a bu iş için yerleşen Rogo ve ailesi şehre alışma konusunda zorluklar yaşar. Daha doğrusu Rogo’nun doğu büyüdüğü Bearington’da yaşamaktan Rogo’nun eşi Julie pek de hoşnut değildir. Bunun nedeni ise Bearington’un tam bir fabrika şehri oluşu.

Tüm fabrika çalışanları 41427 sayılı siparişin hazırlanabilmesi için mesaiye kalır ve iş söylenen zamanda teslim edilir. Ancak bu sipariş için ödenen bedel (iyi bir operatör kaybedilir, CNC torna makinesinin tamirat faturası, fazla mesai ücretleri, kaybedilen zaman...) ağırdır. Aslında Bearington’daki bu fabrika; yeterli teknolojiye sahip, iyi bir bilgisayar sistemi olan, sendikayla sorunu olmayan ve iyi elemanlara sahip bir fabrikadır. O halde sorun rekabette! Japonlar pazara girdiğinden beri sıkıntı yaşanmaya başlanır. İlk zamanlarda kalite ve ürün tasarımında yaşanan rekabet sıkıntıları yerini fiyatlar ve teslimat takvimleriyle ilgili rekabete bırakır. Rekabet üstünlüğünü elde edebilmek için başta maliyet kısıntısına gidilir. Ancak alınan bu önlem, teslimat takvimlerine uyulmasına yardımcı olmaz.

Bill Peach başkanlığında UniCo şirketler grubunun üretim ve pazarlama bölümü olarak bir toplantı düzenlenir. Toplantıda alınan karar, zarar riskini asgariye indirmek ve her yerde üretkenlik artışını sağlamak olur. Çünkü ilk üç ayda satışlar önceki yıla göre %20 azalmış, toplam hammadde maliyetleri ile işçilere yapılan ödemelerin miktarı artmış ve harcanan zamana göre verimlilik %12 oranında düşmüştür.       

Rogo, İmalatçılar Birliği’nin yıllık toplantısı nedeniyle Houston’a giderken havaalanında üniversiteden tanıdığı bir fizikçi olan Jonah ile karşılaşır. Rogo, Jonah ile yaptığı konuşmadan sonra bir firmayı amacına yakınlaştıran bir eylemin üretkenlik olduğu sonucuna varır ve sorunun amacın ne olduğunun bilinmediğinden kaynaklandığını fark eder. Rogo, yönettiği bu fabrikanın tek ve en önemli amacının ne olduğunu saptamaya çalışır. Amaç, para kazanmaktır! İmalat yapan bir kuruluşun esas amacı apara kazanmaktır. Rogo, bir işi başarıyla yürütebilmek için; etkin maliyetli alımlar, vasıflı insanların istihdam edilmesi, gelişkin teknoloji, üretim; kaliteli malların üretimi ve satışı, Pazar payı elde edilmesi, iletişim ve müşteri memnuniyeti...Rogo, bunların hiçbirinin kendi başına bir firmanın amacı olamayacağına, bunların sadece amaca ulaşmanın araçları olabileceğine kanaat getirir. Ve fabrikanın para kazanıp kazanmadığını saptamaya çalışır. Böylece Rogo, eşzamanlı olarak hem yatırım getirisinin hem de nakit akışının arttırılarak net karı yükseltmek suretiyle para kazanmanın ölçülebileceğini saptar. Yani akış, envanter ve işletme giderlerine bakılarak para kazanılıp kazanılmadığı ölçülebilir.

Akış; sistemin satışlar aracılığıyla yarattığı para, içeri giren para. Envanter; sistemin içindeki para yani sistemin satmak için satın aldıkları, yatırdığı paranın toplamıdır. İşletme giderleri; harcanan para, sistemin envanteri akışa dönüştürmek için yatırdığı paranın toplamıdır.

Rogo, fabrikada ellerinde bulunan robotların üretime daha fazla katkıda bulunmasını sağlamak amacıyla daha fazla malzeme kullandıklarını, bunun da stokları arttırdığını ve böylece maliyetlerin arttığını ortaya koyar. Rogo, öncelikle fabrikayla ilgili bir analiz yapar ve fabrikadaki problemi tanımlamaya çalışır. Fabrikadaki problemi tanımlamaya çalışırken birbirine bağlı gerçekleşen operasyonların ve bu operasyonlarda yaşanan istatistiksel dalgalanmaların farkına varır. Rogo, sistemin içindeki gerçekleşen olayları birbirine bağlı gerçekleşen olaylar ve yaşanan istatistiksel dalgalanmalar olarak gruplandırır. Rogo, fabrikadaki sistemi tanımaya ve problemi tanımlamaya çalışırken oğluyla beraber katıldığı kamp gezisinden faydalanır. Beraber kampa gittiği grupla fabrikası arasında bir özdeşlik kurar. Bu arada Rogo, kamp dönüşünde kötü bir sürprizle karşılaşır. Rogo’nun işlerinin yoğunluğu nedeniyle kendisine ve çocuklarına zaman ayıramamasından şikayetçi olan Julie bir süreliğine evi terk eder.

Rogo, birbirine bağlı gerçekleşen operasyonlardan ve ortaya çıkan istatistiksel dalgalanmalardan fabrikadaki her bir bölüm için ayrı ayrı düzenlemeler yapmak yerine sistemi bir bütün olarak optimize etmeleri gerektiği sonucunu çıkarır. Daha sonra Rogo, fabrikadaki kaynakları tür bakımından ikiye ayırır. Birinci tür, bir darboğaz bulanan kaynaklar ikinci tür ise darboğazı bulunmayan kaynaklardır. Rogo, darboğaz bulunan kaynak kapasitesini; talebe eşit ya da talepten daha az olan kaynak, darboğaz olmayan kaynak kapasitesini ise talebin üzerinde olan kaynak olarak tanımlar. Buna göre Rogo, kapasiteyi değil akışı dengelemesi gerektiğini anlar. Yani darboğazdaki ürün akışının pazardan gelen talebe eşitlenmesinin gerektiğini, bunu başarabildikleri takdirde sorunun ortadan kalkacağını anlar. Rogo, bu noktadan hareketle fabrikadaki darboğazları bulup ortaya çıkarmaya çalışır. Çünkü bunun kaynakların nasıl kullanılacağına dair önemli değişikliklere neden olacağını düşünür. Rogo ve fabrikadaki çeşitli departmanların sorumluları darboğazları bulmak için başta fabrikadan çıkan ürünlere yönelik pazardaki talebin ne olduğunu belirlemeye çalışırlar. Daha sonra her bir kaynağın bu talebi karşılayabilmek için ne kadar zamana ihtiyaçlarının olduğunu ortaya çıkarırlar. Bu arada Rogo, daha önce anlaştığı fizik hocası Jonah’ı kendisine ve çalışma arkadaşlarına danışmanlık yapması için Bearington’a davet eder. Jonah da bu daveti kabul eder. Jonah, Bearington’a gelir gelmez Rogo ve fabrikadaki diğer kilit departmanların sorumlularıyla beraber çalışmaya başlar. Yapılması gereken şeyin ek kapasite yaratmak olduğuna yani darboğazların talebi karşılayabilecek kapasiteye kavuşturulması gerektiğine karar verilir. Bunun için öncelikle darboğazların nasıl optimize edileceğini belirlerler. Darboğazın kapasitesinin arttırılması konusunda iki noktayı dikkate alırlar. Bunlar;

a)      Darboğazlarda zaman kaybedilmesinin önüne geçmek.

b)      Darboğazdaki yükün hafifletilerek darboğaz olmayan makinelere aktarılması işlemini gerçekleştirmek.

Bu esas noktalardan hareketle bir hareket planı ve bu plana göre görev dağılımı yapılır. Bu plana göre izlenecek adımlar;

·        Siparişler gecikme sırasına konulacak. Mesela iki hafta gecikmiş bir siparişin bir hafta gecikmiş bir sipariş karşısında önceliği olacak.

·        Darboğazlarda aynı öncelik sırasına göre parça üretilecek. Bu, hangi parçaların depoya hangi parçaların da gecikmiş siparişlere ait olduğu araştırılarak gerçekleştirilecek.

·        Aşırı gecikmiş siparişlerin bir listesi çıkarılacak. En çok gecikmiş olandan en az gecikmiş olana doğru bir öncelik listesi...

·        Darboğazlarda gecikmiş siparişleri tamamlamak için hangi parçaların işlenmesi gerektiği ortaya çıkarılacak.

·        Darboğazların ilk önce en gecikmiş siparişleri sonra daha az gecikmişleri üretmesi için bir takvim çıkarılacak.

·        Takvimdekilere göre üretim gerçekleştirilecek.

Bu arada Rogo, karısı Julie’nin ailesinin yanında kaldığını öğrenir, haber vermeden Julie’yi görmeye evine gider ve onunla görüşür.

Yapılan çalışmaların sonunda Rogo’nun bizzat kendisinin yaptığı kontrol sonucunda bir sistem oluşturulması gerektiğine karar verirler ve başlangıcı tüm çalışanları darboğazlar hakkında bilgilendirmekle yaparlar. Bundan sonra yapılacak çalışmalardan herkesin haberinin olmasını sağlamak için fabrikanın bünyesinde çıkan bültenler herkesin aynı haberi aynı anda öğrenebilmesi için araç olarak kullanılmaya başlanır. Kurulan sistemin amacı, nasıl işleyeceği yapılan bilgilendirme toplantılarıyla tüm çalışanlara anlatılır.

İşlenmesi gereken bütün parçalara üzerinde sayıların bulunduğu kırmızı ve yeşil renkli etiketler yapıştırılır. Kırmızı etiket aciliyeti gösterir. İşçilere kırmızı ve yeşil etiketli parçalar arasında bir seçim yapılması gerektiğinde ilk önce kırmızı etiketli parçaların işlenmesi gerektiği anlatılır. Aynı renkteki etiketi taşıyan parçalarda ise her etiketin üzerinde bulunacak numaralarda küçük sayının öncelikli işlenmesi gerektiği vurgulanır. Ayrıca yemek ve kahve molalarıyla ilgili yeni düzenlemeler yapılır. Yani iş parçalarını önceliklerine göre ve izlenecekleri yola göre bir etiketleme sistemi geliştirilir ve uygulanır. Böylece darboğazların ihtiyaç duydukları parçalar zamanında hazırlanmış olur ve darboğazlardaki ve onları izleyen proseslerdeki kalite kontrol sorunları sistematik olarak analiz edilir. Bunun yanı sıra kapasiteyi arttırmak için darboğazdaki makinelerden biriyle aynı işi yapan çok eski bir makine bulunur. Ayrıca darboğazlardaki makinelerin vakit kaybına neden olmamaları için çalışanlar darboğaz olmayan bölümlerden darboğaz olan bölümlere kaydırılır ve darboğazları daha üretken kılmak amacıyla öteki çalışma merkezlerinin talepleri arttırılır. Öteki çalışma merkezlerine olan talep %1 arttığında ise yeni bir darboğaz yaratılmış olur. Bu yeni darboğazları bulmak için ise bütün proses yeniden ele alınır.

Fabrikada darboğazları verimli hale getirmek için kalite kontrolü darboğazların önüne çekilir, çalışanların darboğaz parçalarına özel dikkatini çekmek için eğitilir, NCX-10 adı verilen makineyi ikame edecek üç makine devreye alınır, yeni yemek molası kuralları uygulanır, darboğazlar için özel ekipler kurulur, ısıl işlem fırınlarına giren malzeme sayısı arttırılır, öncelikler sistemi olarak adlandırılan etiket sistemi gerçekleştirilir...

Sonuç

Yeni sistemle mükemmel sonuçlar alınmaya başlanır. Stoklar azalır ve hızla erimeye devam eder. Malzeme akışını denetim altına almak suretiyle çalışmalar hızlandırılır. Parçalar darboğazlara gerektiği zaman ulaşır ve fabrikanın içindeki malzeme akışı eskisine oranla hızlanır. Başlarda bir miktar düşen verimlilik zamanla artar, birikmiş siparişler temizlenir, müşteri servisi iyileşir ve akış artar. Muazzam bir ilerleme sağlanır. Bütün gecikmiş siparişler sevk edilir ve yeni siparişler de eskisine oranla çok daha büyük bir hızla üretilir. Yeni siparişler alınmaya başlanır. Ancak parça başı maliyet, işlenecek parça grubunun küçültülmesinden dolayı zorunlu hale gelen ek ayarlar nedeniyle yükselir.

Fabrikanın eski bir müşterisi, fabrikanın gidişatıyla ilgili yaşanan olumlu gelişmeleri ve siparişlerin zamanında teslimatının yapılmasıyla ilgili aldığı duyumlardan sonra tekrar bir sipariş verir. Zamanında ve hiçbir sorun çıkmadan teslim edilen bu sipariş, fabrikanın bu eski müşterisinin tekrar kazanılmasını sağlar. Öyle ki bu müşteriyle uzun bir sözleşme bile imzalanır.

Böylece performans ölçme kıstaslarının yanlış olduğu kanıtlanmış olur. Alex Rogo, belirlediği amaç doğrultusunda fabrikada kurduğu sistem ve izlediği strateji sayesinde büyük başarı elde etti ve UniCo şirketler grubunda tasarım, üretim ve pazarlama bölümünün başkan yardımcılığına getirilir. Rogo’nun beraber çalıştığı ekip arkadaşları da kariyerlerini ilerletme olanağına sahip olurlar.

Rogo’nun fabrikasında olan şey, sürekli iyileştirme prosesinin uygulanmasıydı. Bunun için birçok girişimde bulunulur. Sahadaki işlemlerde, ölçütlerde, kalitede, yerel proseslerde; malzemeyi üretim için serbest bırakma konusunda yapılan çalışmalar gibi. Ayrıca fabrikada eskiden maliyet birinci, akış ikinci ve envanter üçüncü sırada önem taşıyan hususlarken artık akış birinci, envanter ikinci ve işletme giderleri yani maliyet ise üçüncü sırada önemliydi.

Fabrikayı bir zincire benzeten Rogo, bir zincirin gücünü belirleyen şeyin en zayıf halka olduğunu ve darboğazın belirlenmesi gerektiğini bunun için ise bir prosese göre hareket edilmesi gerektiğini ortaya koyar. Bu prosesin adımları;

1.      Sistemdeki kısıtlamaları tespit et.

2.      Sistemdeki kısıtlamaları nasıl kullanacağına karar ver.

3.      Geri kalan her şeyi yukarıdaki karara tabi kıl.

4.      Sistemdeki kısıtlamaları ortadan kaldır.

5.      Daha önceki adımlarla kısıtlama ortadan kalktığında, birinci adıma geri dön, ama ataletin sistemde yeni kısıtlamalar oluşturmasına izin verme olarak belirlenir.

Rogo ve ekip arkadaşları, bir kısıtlamanın aşılması durumunda koşulların geçmişten çıkarsamalar yapmayı son derece tehlikeli hale getirecek kadar değiştiğini fark ederler. Her örgüt bir amaç üzerine kurulmuştur ve her örgüt birden fazla insandan meydana gelir aksi halde buna örgüt denilemez. Örgütün amacı birden fazla kişinin eşzamanlı çabasını gerektirir. Bu nedenle bir kişinin örgütün amacına yapacağı katkı ötekilerin katkısıyla sıkı sıkıya bağlıdır. Örgütler bir zinciri meydana getirirler. Zincir, bağımsız halkalardan meydana gelir. Örgüt ne kadar karmaşıklaşırsa farklı halkalar arasındaki bağımlılık ne kadar artarsa, bağımsız halka sayısı da o kadar azalır. Bir zincirin gücünü en zayıf halka belirlediğine göre bir örgütü iyileştirmek için atılması gereken ilk adım, en zayıf halkayı tespit etmektir.  

Rogo, karısıyla evlenmeden önce yaptıkları gibi sık sık görüşmeye başlar. Bu her iki taraf için de bazı şeyleri anlamaları bakımından faydalı olur. Sonunda tekrar aynı evde yaşamaya karar verirler ve Julie evine döner. Rogo’nun uçurumun eşiğine gelmiş evliliği kurtarılmış olur.