İstihdam
Sistemi Olarak Japon ve A.B.D.modeli şu şekilde karşılaştırılabilir:
Tüm dünyada insanların aynı yapıya sahip olduğu varsayılırsa, yönetim şeklinin de her yerde aynı olduğu varsayılabilir. Ancak varsayımlardan değil de gerçeklerden yola çıkmak daha doğru olur. Gerçek hayatta aynı yapıya sahip insanlar üzerinde tek bir yönetim sistemi kurup, bunu insanlar üzerinde doğru bir şekilde uygulamak ve başarılı olmak pek mümkün değildir. Nitekim dünyanın en büyük ekonomik gücü olan Japonya, tarihi, kültürü, sosyal yapısına bağlı kalarak kendine özgü bir yönetim sistemi geliştirmiştir. Bu yönetim sistemi Batı ülkelerinin standartlarına göre de başarılı bulunmuştur.
Büyüklüğü ve yeniliği, iyi olmanın ve başarının sonucu olarak gören Japon insanının II. Dünya savaşından sonraki yenilginin ezikliğini, aynı zamanda onu başarıya götüren itici güç olduğu ileri sürülür. Japonya, uluslararası alanda sesini duyurabilmek için insanı, toplumu, kültürü ve ekonomisiyle büyük ve hızlı bir değişim içine girmiştir. Bu değişim 19. yüzyılın ikinci yarısında, Meiji döneminde başlayarak, yüzyıllardır dışa kapalı olan Japonya, kapılarını batıya açarak büyük bir toplumsal ve ekonomik hareketin temellerini atmıştır.
Japonlar, II. Dünya Savaşından hemen sonra başlattıkları “kalkınma ve çağdaşlaşma” çabalarında kısa bir süre içinde başarıya ulaşmışlardır.1945–1970 yılları arasında endüstri alanında gösterdikleri inanılması güç başarıdan sonra, günümüzde de teknolojiden iletişime, endüstriden sosyal hayata kadar birçok alanda kendilerine özgü bir model oluşturmuşlardır. Batıdaki çoğu ülkede, özellikle 1973 petrol krizi sonrası enflasyon ve işsizlik sorunları artarken ve verimlilik artışı durma noktasına ulaşırken, Japonya’nın kalkınmasını daha düşük düzeyde de olsa devam ettirmesi, dikkatleri bu başarının nedenleri üzerine çekmiştir.
Batının Japon mucizesi olarak nitelendirdiği olay, toplumsal çıkarların bireysel çıkarların önüne geçmesi, kendine özgü değerleri ve buna uygun örgüt yapılarıyla inanarak ve benimseyerek çalışmasından başka bir şey değildir. Japonlar bu olayı mucize olarak değil, gerçek başarı olarak adlandırmaktadırlar.
Savaş sonrası Japonya’sını ekonomik mucizesi, Batılı normlara göre değerlendirildiği sürece Batılılar bu gelişmeleri bir bilmece gibi değerlendirip mucize olarak tanımlamaya devam edeceklerdir.
II. Dünya Savaşında yenik düşen Japon yönetim sistemi, özellikle Japon ekonomisinin gelişmiş alanlarında faaliyet gösteren büyük ölçekli işletmeler tarafından uygulanmaktadır. Büyük ölçekli işletmelerden orta ve küçük ölçekli olanlara geçtiğimizde bu sistemin kullanılmadığını görürüz. Bunun nedeni yeterli kaynakları karşılayamamalarıdır. Genel olarak küçük ve orta halli işletmeler ölçeklerini genişlettikleri andan itibaren bu sistemi kullanmaya başlarlar. Japonya’da toplam iş gücünün yaklaşık olarak %25-30’u büyük ölçekli olan işletmelerde Japon yönetim sistemi altında istihdam edilmektedir.
Son yıllarda Batı ülkeleri, özellikle A.B.D.endüstriyel işletmelerinin yönetimi ve verimli çalışmasıyla ilgili çeşitli sorunlarla karşılaşırken, Japon işletmelerinin verimliliği sürekli olarak artmıştır. Bu nedenle Batılı ülkeler Japon yönetim uygulamalarını ve işleyişini yakından inceleyip bunları kendi organizasyonlarında uygulamaya çalışarak kendi sorunlarına çözüm bulacağını ümit etmektedirler.
Amerikan yönetimi 1950’yle 1968 yılları arasında rakipsizdi. Amerikan
Yapımı ürünler pazarı kaplamıştı. Dünyanın neresinde olursa olsun insanlar, bir Amerikan ürününü satın alma ayrıcalığına sahip olduklarında şanslı sayılıyordu. 1968’e gelindiğinde, rakip güçleri görmezden gelmek artık mümkün değildi.1980’lerden sonra ise rakip güç olmaktan hâkim güç olmaya başlayan Japon firmalarının başarıları, yönetim felsefeleri göz ardı edilemez duruma gelmiştir. Günümüzde başarısı, etkililiği ve insancıl niteliğiyle Japon yönetimi dünyanın dikkatini çekmeye devam etmektedir.
Ağustos 1945’de II. Dünya Savaşı sonunda Japonya tam bir harabeye dönmüştü; birçok büyük şehirle beraber Tokyo ve Yokohama’nın %80’i bombalarla yıkılmıştı. Caddeler alt üst olmuş, fabrikalar yıkılmış ve ana yollarda büyük hendekler açılmıştı. ABD askerleri Japon mağazalarında satın almak için bir şey kalmadığını yazmışlardır. Japonlar tam bir şok içindeydi, yenilmez sandıkları ordularının savaşı kaybetmesini anlamada güçlük çekiyorlar ve birden bire ortaya çıkan ABD’li askeri kalabalıklardan ürperiyorlardı. Ancak birçok yönden harabeye dönen bu ülkenin yıkıntıları arasından kısa bir zaman dilimi içerisinde bütün dünyayı etkileyecek yeni bir anlayış ortaya çıkmıştır. Japon yönetimini genel olarak analiz eden iki yöntem bulunmaktadır: evrensel/organizasyonel yaklaşım ve tarihi/kültürel süreç. Evrensel yaklaşımı savunanlar Japon yönetiminin eski Japon değerleri ve geleneklerini geliştirmekten ziyade II. Dünya Savaşından sonra Amerikan düşünce sisteminin uygulanmasından kaynaklandığını iddia etmektedirler. 19. Yüzyılın sonlarına doğru Japon kültürü dış dünyaya açılmaya başlamış ve zamanın moda kültürü olan Batı anlayışlarından alıntılar yapmıştır. Bu açılmayla beraber II. Dünya savaşından sonra ise ABD’den gelen yeniden yapılanma düşüncesinin Japon başarısını etkilediği ileri sürülmektedir.
Evrenselci yaklaşımı benimseyen insanlar, Japon yönetimine özgü olarak
Düşünülen kalite kontrol, endüstriyel mühendislik ve hizmet içi eğitimin her yerde
Bulunabileceğini belirtmektedirler. Örneğin Toyotadan gelen mühendisler Amerikan
Süpermarketlerini ziyaret ettiklerinde Toyotada bir döküm kontrol sistemi olan
“kanban” sistemini elde etmişlerdir. Japon yönetiminde ikinci analiz yöntemi kültüreldir. Bu görüşü savunanlar, Japon yönetim sistemini, Batıdan tamamen farklı kültür ve geleneklerin şekillendirdiği, Japonların tarihi deneyimlerinin bir sonucu ve yansıması olarak görmektedirler. Japonlar Batının teknolojisini kabul etmiştir ancak geleneklerine ihtiyatla
Yaklaşarak onu kendi kültürü içinde eritmiştir. Japonya’nın başarısının temelinde yalnızca Batılı kurumları aktarması yatmamaktadır. Japon sanayisinin başarısı, yerel kültüre özgü örgütleme ve yönetim yöntemlerini gerçekleştirmesinden kaynaklanmaktadır. Japonya Batıdan aldıklarının üzerine kendi çabasıyla, yerel kültürlerle uyumlu çalışan “örgütlenme ve yönetimin toplumsal teknolojisi”ni kurmuştur. Böylece Japonya kültürel göreceliğin getirdiği
Sorunları zamanında aşarak kalkınmasını tamamlamıştır. Özetle bu görüşe göre de tüm yönetsel yaklaşımlar ortaya çıktığı çevrenin bütün özelliklerini yansıtmaktadır. Bu nedenle de bir kültürden diğer kültüre herhangi bir yaklaşımın olduğu gibi transfer edilemeyeceği ileri sürülmektedir.
G.Gorer ve W.LaBarre II. Dünya Savaşı zamanında yayınlanmış iki ayrı incelemede, Japon toplumunun ve insanlarının duruma ve koşullara göre birbiriyle çelişik üç türlü davranış özelliği görülebilir. Japonlar:
1.İş ilişkilerinde, duyarlı bir yakınlık yumuşaklık, hoşgörü ve anlayış gösterirler.
2.Aile ilişkilerinde, aşırı bir düzen, kuralcılık ve töreye bağlılık gösterirler.
3.Yarışta ve savaşta, fanatizme varan bir aşırılık, acı çekmekten sanki zevk alan bir küstahlık, sertlik ve kabalık eğilimi gösterirler.
Japon insanı kendisini “önce Japon, sonra insan”olarak algılayacak düzeyde, ülkesinin çıkarlarını kendisinin ve yabancıların çıkarlarından önce görür ve bu anlamda gerçek bir milliyetçidir. Japon duygusunun temelinde Japon tarihini kültürünü iyi tanımak; Japon insanlarına karşı saygılı olmaktır. Genel düşünce olarak Japonlar geleneklerine ve geçmişlerine çok bağlı olarak tanınmaktadırlar. Gerçekte ise; Japonlar geleneklerine bağlılar ama geçmişten çok geleceğe yönelik bir toplumdurlar.
Japon Kültürü’nün yönetim anlayışı üzerine etkileri büyüktür.”Ben” yerine “Biz”,”Birey” yerine “Grup”,”Gruba aidiyet duygusu”,”Birbirine bağımlı değer yargıları” ve “Ortak Amaçlar” belirleyici şekilde rol oynamaktadır. Japon yönetim işletmelerinde “Yatay Entegrasyon” vardır. Uzun vadeli, sürekli büyüme anlayışı vardır. Böylece, üstün kalite ve rekabet avantajı ihtiyaç haline gelmektedir.
Japon anlayışında birey yaşadığı topluma veya üyesi bulunduğu gruba yararlı olabildiği ölçüde değerlidir. Japon insanı, üyesi bulunduğu gruba uyumlu olmaklı, grubun yararını her şeyden üstün tutmalıdır. Bu duruma ters düşen birey, grup tarafından dışlanır ve başka grubada kabul edilmez. Bu ise, o bireyin psikolojik olarak çöküşü demektir.
Geleneksel Japon toplumunun en önemli sosyal ve ekonomik birimi ailedir.Tarımsal üretimde bulunan aile aynı zamanda sosyal bir birimdir.Bu geniş aile içerisinde ki ilişki düzeni sadece akraba yada kan bağına bağlı ilişkiler değil;dışarıdan gelen herhangi bir kişide aile tarafından benimsenip aileye kabul edilebilir.Dolayısıyla bu kişi kendisini yaşamı boyunca ailenin diğer bireyleri gibi aileye adar.Japonya’da endüstriyel kuruluşlar ilk ortaya çıktığında,geleneksel aile kavramı ve ilişkileri endüstri alanında devam ettirilmiştir.Böylece,bir endüstride işe başlayan kişi,kendisini bir aileye bağlıyormuş yada aile tarafından benimseniyormuş gibi hisseder.
Japonya, doğal kaynaklar bakımından kıt olması, enerji ve hammaddede dışa bağımlı kalması nedeniyle endüstrileşme sürecine geç girmiş; ancak hızlı ekonomik başarı elde etmiştir. Japonya’nın ekonomik büyümesinin teknolojik yenileşme ve Japonların sosyal bilinçleri ile gerçekleştiği savunulur. Japonya’nın savaş sonrası teknolojik yeniliklerin katkıda bulunduğu gözlemlenmiştir. Japon ekonomisinin hızlı gelişmesine katkıda bulunan sosyal niteliklerden birisi “grup esperisi”dir. Bu, bireysel yetki ve sorumluluklara karşı grubun gelişme göstermesini ön planda tutan bir düşünce tarzıdır.Sosyal niteliklerden bir diğeri de,Japon halkının canlı,hareketli ve tatmin olmayan bir yapıya sahip olmasıdır.
Bazı batılı yazarlar, Japonya’nın çağdaşlaşma çabalarını bir “mucize” olarak görmektedir. Japon mucizesi denen olgu, iyi uygulanan ekonomik politika ve sosyokültürel yapının bileşimidir. Bu bileşimin ekonomik politika bölümünde şu özellikler dikkati çekmektedir:
1.Devlet yönetimi, özel girişim ve işgören üçlüsü arasında amaç edinilmesi,
2.Doğal kaynakların akıcı kararlara teknolojik yeniklere açık, yüksek düzeydeki yatırımlara rasyonel olarak kullanılması,
3.Konsensüs’e (görüş birliğine) dayalı, değişen koşullara duyarlı, uzun vadeli kalkınma planlarının büyük bir disiplinle uygulanması,
4.İhracat için yoğun çaba sarf edilmesi,
5.İşletmelerde, ülkenin Sosyo-kültürel yapısıyla uyumlu bir örgüt yapısı ve yönetim anlayışının kurulması.
Japon işletmelerinin örgüt yapısı, ülkenin kendine özgü bazı özelliklerini taşımaktadır. Bu özellikler, geleneksel Japon değerlerine verilen önem ve hızlı teknolojik gelişmelerin Sosyo-kültürel değerlerle içişçe olmasından kaynaklanmaktadır. Her işletmenin belirgin bir yönetim kademesi yoktur; ama genel olarak
1. üst yönetim kademesi(Keiei)
2. orta yönetim kademesi(Karni)
3. alt yönetim kademesi (İppan)
bunların haricinde “Habatsu” denilen informel gruplarda bulunmaktadır.
İşletmede tepe yönetiminin en üst kesiminde kolektif sorumluluğa sahip olan yönetim kurulu vardır. Yönetim kurulu, genellikle başkan, şirket genel müdürü ve başlıca en kıdemli ve başarılı yöneticilerden oluşur. Yönetim kurulu tarafından yasal olarak temsil etme yetkileri olan bir üye seçilebilir.
Denetçinin seçiminde profesyonel bir hesap uzmanı ya da işletme personeli dışından bağımsız olması gerekmez. Denetçiyi belirlerken daha önce işletme çalışmış ve emekli olmuş biri seçilebilir ve bunun görevi hissedarlara sunulacak olan şirket hesaplarını incelemek ve bu konuda rapor vermektir.
İşletmede oluşturulan yönetim kurulunun görevleri; üretim ve satılarla ilgili önemli politikaları saptamak; önemli sabit aktiflerin tedariki, düzenlenmesi ya da elden çıkarılmasıyla ilgili konuları görüşmek; örgüt ya da personel sorunlarıyla ilgilenmek; önemli hukuki davaları görüşmek; hissedarlar genel kuruluna götürülecek kararları belirlemek ve işletme fonksiyonlarıyla ilgili diğer önemli konularla ilgilenmek.
Fabrika yöneticileri, bölüm başkanları ve kısım amirleri orta yönetim kademesini oluşturur. Bu kademedeki yöneticiler sadece üstlerinin talimatlarını uygulayan uzmanlar değildirler.Bu kişiler aslında fikir üreten,sorunları gören ve birtakım sorunlara kesin çözümler üreten,bunları formüle edenlerdir.Aynı zamanda, diğer alanlarla ilişki kurup üstlerine götürmeden önce bir planı oluşturan ve şekillendiren koordinatörlük görevini de yaparlar.
Bu kademe genel olarak tüm çalışanları kapsar. Günümüzde Japon işletmelerinin birçoğu açık-kapı politikasını uygularlar. Bu herhangi bir işçinin komuta zincirine bakmaksızın herhangi bir üst ya da orta kademe yöneticisiyle görüşebilmesini ifade eder. Bunu yapabilmesinin en büyük nedeni, üst ve orta kademe yöneticilerin özel görüşmeler dışında ofislerde oturmayıp, zamanlarının büyük bir çoğunluğunu çalışanların bulunduğu açık alanlarda geçirmeleridir. Japonya’da astın, üstünün fikrini sorgulaması çok doğaldır, bunu üst ya da orta kademedeki yönetici hakaret olarak kabul etmez. Japonlar üstlerine sık sık fakat nezaketle karşı çıkabilirler.
Japon işletmelerinde organizasyonel olarak önemli bir role sahip olan ve biçimsel olmayan informel gruplardır. Her büyük Japon işletmesinde bu etkili guruplardan birkaç tane bulunmaktadır.
Habatsular bireyselliği olmayan Japon geleneksel kültürünün bir sonucu olarak ortaya çıkmıştır. Bireyler yalnızlık duygusundan arınmak ve grup üyeliği ihtiyacını karşılamak ve grup içinde güçlü olmak için üye olmuştur. Habatsu’ ya üye olmak için aynı yerden mezun olmak, doğum yerinin aynı olması gibi bağlar yeterlidir. Bu bağlar bireyleri birbirine yakınlaştırır, aynı Habatsu içinde bulunan üyeler grubun çıkarlarını korumayı ve sürdürmeyi amaçlarlar. Bu yüzden bir kişi sadece bir Habatsu’nun üyesi olabilir.
Habatsu’nun içinde hiyerarşik bir yapı söz konusudur. Bu hiyerarşi bireylerin örgüt içindeki biçimsel statüleriyle belirlenir. Habatsu’nun lideri, örgüt içinde en üst düzeyde bulunan kişidir. Bu gruplarda üyelerin tümüyle ve yalnızca bir gruba bağlı olmaları nedeniyle çok iyi bir haberleşme sistemi vardır.
.
Dört noktada incelenir;
1. Faaliyetlerin geleneksel değerlerle sürdürülmesi,
2. Liderlerin sahip olması gereken ana özellikler,
3. Hiyerarşik düzen üzerinde statülerin kesin çizgilerle belirlenmesi,
4. Yasal mevkiler dışında bölüm sayısının çokluğu ve örgüt şemasının çok basamaklı oluşudur.
Japonya’da Batı ve Amerikan tarzı yönetimin tersine kararlar yukarıda yöneticiler ya da şefler tarafından verilmemektedir. Japon firmalarında işletmenin geleceğini ilgilendiren kararlar grup halinde alınır. Alınan karar herkes tarafından desteklenir. Bu katılmalı sistem sayesinde Batı ve Amerikan yönetim yaklaşımının tersine hiçbir karar işletmenin üst yönetimince alınmamaktadır.
Bir Japon işletmesinde karar alınacaksa bu karardan etkilenecek herkesin görüşü alınır. Uygulanan bir kararda uygulanan bir başka yöntem de alttan üste dolaştırılan öneri belgesidir. Herkes okur, imzalar ve böylece ortak karar alınır. Karar vermenin geleneksel yolu RİNGİ sistemidir.
Ringi sisteminde “ringi formu” denilen bir form işletmenin her kademesinde dolaştırılmaktadır. Bütün hiyerarşik sorumlular ve üst yönetim üyeleri “Ringisho” üzerinde onayladıklarında teklif resmen geçerlik kazanmış olmaktadır. Karara, karardan etkilenecek herkesin katılmış olması, kararın uygulamaya geçirilmesini kolaylaştırmakta ve sonuca en kısa zamanda ulaşılmasını sağlamaktadır. Yani, karar bir kere alındı mı ilgili tüm personel projenin gerçekleşmesinden kendini sorumlu tutmaktadır.
Ringi sisteminin en önemli dezavantajlarından biri, sürecin yavaş işlemesidir. Ancak bu uzun karar verme işleminin değerler, inançlar ve felsefe üzerindeki bir fikir birliği çerçevesinde yapıldığı unutulmamalıdır. Böylece ortak karar verilirken, her karara çok sayıda insanın katılması sağlanmış olmaktadır.
Japon işletmelerinin en önemli özelliği, çalışanlarına yaşam boyu iş sağlamalarıdır. Bu uygulama işçileri bir sözleşme ile işletmeye bağlamakla olmuyor. Japonya’da bir yıldan uzun iş sözleşmeleri yasaktır.
Eğitimini tamamlayıp işe başlayan bir kişinin işletme ile olan ilişkisi, Batıda olduğu gibi kesin sözleşmelerle belirlenmemiştir. Çalışan işçiler daha sonra daha yüksek ücret veren işletmelere geçmek yerine yaşamı boyunca çalıştığı işletmede kalır. Bunun karşılığı olarak ta işletme işlerin kötü gittiği durumlarda da kişileri işte çalıştırmaya devam eder.
Yaşam boyu istihdam işçiler tarafından arzu edilmesine rağmen Japonya’da pek yaygın değildir. Bu ancak devlet kuruluşlarında ve büyük işletmelerde oda %35 düzeylerinde gerçekleşmektedir. Küçük işletmeler mallarının talebi düştüğü, giderlerinin yüksek olduğu ve yaşam boyu çalışmanın getireceği mali yükün altından kalkamayacakları düşüncesi ile bu yöntemi kullanmamaktadırlar.
Şu şekilde uygulanmaktadır. Büyük bir işletmede yada devlet dairesinde yılda bir kez, ilkbaharda liseden ya da üniversiteden mezun olan gençleri işe alır. Terfide orada çalıştığı süre içinde gerçekleşir.Başka bir işletmede on-yirmi yıl çalıştıktan sonra işe alınması düşünülemez.Bu genel kuralın iki istisnası vardır.Bunlar ,orta yönetim kademelerine dışarıdan eleman almak(Chuto Saiyo) ve kamu işletmelerinin üst kademelerinden emekli olmuş bürokratları direkt üst kademe yönetime adamaktır.Her iki istisnai uygulamaya da ancak zorunlu durumda başvurulmaktadır.
Japon işletmelerinde terfi liyakat ve kıdemlilik esas alınırken Batıda verimlilik ve etkiye göre yapılmaktadır. Emeklilik yaşı elli beş olan işletmelerde emeklilik yaşını doldurmuş olanlara beş-altı yıllık maaş tutarında büyük bir ikramiye ödenir. Emeklilik maaşı ve sosyal sigorta yoktur. Emeklilik yaşı 55 iken,1970li yılların sonunda bu yaşı artıran şirketlerin sayısı da artmıştır.
Çalışanlara aynı işletmede sürekli iş ve buna bağlı olarak geçim koşullarının garanti edilmesi karşılıklı bağımlılık yaratmaktadır. Bu sistemle işletme, çalışana işletme ile özdeşleşme, ait olma duygusu, kişisel destek, sosyal yardım ve emeklilik tazminatları ve yaş ilerledikçe artan kıdem ve ücret sağlamaktadır. Çalışanlarda işletmeye bir anlamda kesin sadakatle bağlanmaya söz vermektedir. Batı’da özel sektör işletmelerinde görülen işine son verme, ya da uzaklaştırma kaygısı olmaksızın yürütülen faaliyetlerde üstün verimlilik ve etkinlik sağlanabilmektedir. Ancak işletme,ekonomik bunalım nedeniyle geçici olarak işçi çıkartmak zorunda kaldığı zaman,çalışanına yan bir işletmede geçici görev verebilmektedir.
Yaşam boyu istihdamda işletme ekonomik krizin olduğu dönemlerde işçilerini işten çıkarmadığı gibi, işletmenin aşırı yoğun olduğu dönemlerde de yeni işçi alma yoluna gitmemektedir. Bu durumda tarafların karşılıklı olarak fedakarlık yapmalarını gerektirmektedir.İşler çok olunca işletme yeni işçi almak yerine çalışanların alışma saatlerini artırır ve bunun karşılığını da ücrette ikramiye şeklinde öder.İşletmenin işlerinin kötü gittiği zamanlarda da işçiler işten çıkarılmak yerine çalışma saatleri azaltılır maaşlarında %30a varan indirimler uygulanabilir.
İstihdam
Sistemi Olarak Japon ve A.B.D.modeli şu şekilde karşılaştırılabilir:
Japon
Modeli A.B.D.
Modeli1.Japon işletmelerinde işteki liyakat göz önü 1.Amerikan sisteminde yükselme işteki ve
ne alınarak yükselme yapılır. rimlilik ve etkinliğe göre yapılır.
2.Sendikalar işletme düzeyinde ve sendika sa 2.Amerika’da sendikalar işletmeye göre de
dece bir işletmede faaliyette bulunur ayrıca sen ğil iş kolu esasına göre örgütlenmişlerdir.
dikalar fazla etkin değildir. Sendikalar iş yaşamında çok etkilidir.
3.Japonlar belirli fonksiyon ve kademelere, 3.Amerikalılar,belirli fonksiyon ve kademe
elemanları kendi örgütlerinde yetiştirir. lere,elemanları yetiştirmek yerine başka iş
letmelerden transfer etmeyi yeğlerler
4.Kişiler işlerine çok bağlıdır ve aynı sektörde 4.Daha iyi şartlar bulan Amerikalı anında
dahi transfer görülmez. başka bir işe transferi düşünür.
5.Japon işletmelerinin istihtam modelinde, 5. Amerikan istihdam modelinde ise iş değiş
işletmede ömür boyu çalışma sistemi vardır. tirme en çok görülen faaliyetlerden biridir.
İşletme içi eğitim Japonya için çok önemlidir. Batı işletmeleri bu eğitimleri gereksiz maliyet olarak görmektedir. Çünkü çalışanların büyük bir ihtimalle gelecekte işten ayrılacağını düşünmektedir. Oysa Japonlar yaptıkları bu yatırımların kendilerine kat kat geri döneceğini bilmektedirler.
Japon işletmeleri, eğitim kurumlarından temel bilgiler konusun da bilgilendirilmiş, gelenekleri öğretilmiş, ama hiçbir konuda tam uzmanlaşmamış insanlar yetiştirmesini beklerler. Mezuniyet sonrasındaki her akademik öğretim yılını kayıp olarak gördüklerinden, bunu engellemeye çalışırlar.Bu nedenle,üst kademe yöneticilerinden çok azının lisansüstü derece veya diploması vardır.
İşletme içi eğitim ve yönlendirme Japon personel sisteminin en önemli uygulamalarından biridir. Japon kuruluşları işletme içi eğitimle kişiyi geliştirmeye ve toplu beden eğitimi, şirket marşı ve şirket felsefesinin sık sık toplu olarak okunması, festivaller, şirket lojman ve kulüplerindeki beraberlikler ve benzeri uygulamalarla üyelerini yönlendirmeye,kendi felsefesi içinde yoğurmaya ve şirketle bütünleştirmeye çalışır.
Statüsü ne olursa olsun işletme içindeki herkes emekli oluncaya kadar eğitime tabidir. Sürekli eğitim, çalışanların işlerinin her boyutunu ve diğer işlerle ilişkisini sağlamaktadır. Bu yolla her işgören kendi çalışma sınırları ötesinde de neler olup bittiğini ve hangi işlerin hangi koşullarda yapıldığını bilmesi, ancak kendi işine ve birimine tümüyle bağlı olması istenir.Bu yolla işgören yapılan işin bütünü içerisinde kendi yerini ve kendisine ait işin katkısını çok iyi görebilmektedir.
Personelin yaşam boyu istihdamında şirketteki statüsü kıdem temeline dayanmaktadır. Yetenek ve beceriler arasındaki kişisel farklar hizmetin ilk 10–15 yılında göz önünde bulundurulmaz. Başka bir değişle gelecekteki yöneticilik görevleri için aynı yıl üniversite mezunlarından seçilenlerin oluşturduğu grubun tüm üyelerine ilk 10 yıl tamamen aynı maaş ve terfiler verilmektedir. İşletmelerde genellikle bir çalışanın bölüm şef yardımcılığına terfi etmesi için en az 8-10 yıl; bölüm şefi olmak için ise, ilave olarak en az birkaç yıl daha geçmesi gereklidir.Bölüm başkan yardımcılığı,15-20 yıllık,bölüm başkanlığı için ise en az 20 yıllık bir süre gerektirir.
Çok sayıda Japon işletmesi yaşam boyu rotasyon sistemini uygulamaktadır. İşgörenler uzman bilgilerine değil, kişisel niteliklerine bakılarak seçilmekte; işe alınan bütün İşgörenler eğitilmekte ve bu amaçla çeşitli işler görmek üzere farklı bölümlere, merkezlere ya da şubelere dağıtılmaktadırlar. Yönetici adaylarının herhangi bir yöneticilik görevine atanmadan önce on yıl kadar, örgütün çeşitli birimleri arasında yer değiştirerek örgütün tümü hakkında bilgi sahibi olması ve uzman olmaktan çok, genel bilgi ve kültüre sahip bir kimse olarak kendilerini yetiştirmeleri gerekmektedir.
A.B.D.’de meslek yaşantısı çeşitli şirketlerle, fakat tek uzmanlık dalında sürdürülür. Japonya’da ise, kişiler tek kuruluşta fakat değişik uzmanlık dallarında çalışırlar. A.B.D.’de şirketler işlerinde, kişilerde mesleklerinde umanlaşırlar. Ayrıca, Japonlar sadece teknik alanda uzmanlaşmazlar; organizasyonun bütününde uzmanlaşırlar. Hepsi bir işletmedeki herhangi bir işi en iyi şekilde yürütmesini bilmektedirler.
Burada ödüllendirmeyi belirleyen en büyük kriter kıdemdir. Aynı yaşta ve eğitim katagorisinde bulunan çalışanlar ilk 10–15 yıl aynı ücret ve terfiyi alırlar. Kişinin ilk ücret ve maaşı bu kriterlere göre belirlenir. Sonraki yıllarda yıllık maaş artışları otomatiktir. Kişinin yetenek ve başarısına bağlı değildir. Yılda iki kez ikramiye ödemesi yapılır. Bu ikramiyeleri ana maaş esas alınarak hesaplanır.Ana maaş ise yaşa, hizmet süresine,eğitime,rütbeye ve özel iş durum ve primlerine bakarak saptanır.
Japon ödüllendirme işlemleri kişilere yönelik değil, gruplara yönelik olarak yapılmaktadır. Batı’da bireyler ödüllendirilerek rekabetçi bir ortam yaratılırken Japonya’da bunun tam tersi olarak kişiler değil gruplar ödüllendirilir.
Japonların emeklilik yaşı 55 dir. Ama son yıllarda bu yaş sınırı 60a yükseltildi. Emeklilik kıdeme göre çeşitlenir. Emekli ikramiyesi belirlenirkende yine kıdem esas alınır.
Üst kademe düzeyinin altında kalan yöneticilerin iş hayatı emekli olduktan sonra sona ermez. Bu kişiler ya aynı işletmede daha düşük bir ücretle ya da bağlı işletmelerden birinde danışman olarak çalışırlar.
Sürekli işçiler genel olarak daha düşük bir ücretle aynı yerde çalışmayı tercih ederler. İş bulamayanlar ise emekli ikramiyeleriyle küçük işler açarlar.
Japon sendikalar genel olarak sınıf sendikacılığı yapmayıp ekonomik sisteme uyumludurlar ve örgütlenmeleri Batı ülkelerindekilerden farklı olarak iş dalına göre değildir.Çeşitli sendikaları bir çatı altında toplayan örgütler bulunmakla birlikte,her işletmenin bir sendikası vardır ve bunlar toplu sözleşme v.b. yetkilere sahiptir.Bu durum sendikaların daha çok işletme koşullarına göre davranmalarını sağlayıp, çalışanların işletmelerine bağlılıklarını arttıran bir unsur olmaktadır.
Japon işletmelerinin en belirgin özelliklerinden biride “şirket sendikacılığı”dır. Bu sendikalar şirketin kendi çalışanları arasında kurulan ve üyeliği yöneticiler dışında tüm çalışanlara açık olan kuruluşlardır. Üyeliğin tek kıstası sürekli işçi olmaktır.Üyeler bölüm şefi yada yönetici pozisyonuna çıkınca sendikadan ayrılırlar.
Japon insanının sosyal bilincini oluşturan, dayanışma, işbirliği,grubun başarısına verilen öncelik gibi unsurlar Japon sendikacılığında da görülmektedir.Batı dünyası için anlaşılması son derece güç olan sendika ile işletme iş birliği,Japonya’da doğal bir olaydır.Şirket sendikaları,öteki birimler gibi şirket ailesinden ayrılmaz bir parçasıdır.Sendikaların görevleri,genelde çalışanların çıkarlarını korumak olduğu kadar,şirketin gelişmesine de katkıda bulunmaktır.Bu amaçla işverenlerle sürekli işbirliği içinde bulunurlar.Aynı düşünce yapısı işverenler içine geçerlidir.Sendikaların temel görevleri arasında,yönetimin istediği işbirliğini en verimli biçimde gerçekleştirmek,üyelerin ücretlerini yükseltmek,haklarını ve çalışma koşullarını geliştirmek yer almaktadır.
Japonya’da Çalışanların yönetime katılması fikrinin doğuşu II.Dünya savaşından sonraki koşullarla karşısında işverenlerin tutumları ile çok yakından ilgilidir.İşçi
sendikalarının yasal bir şekilde işletme ve fabrika düzeyinde örgütlenmesiyle, çalışanların işyerlerinde özellikle üretim kararlarını kontrol etme konusundaki baskıları güçlenmiş, endüstri düzeyinde “endüstriyel kontrol” kavramı getirilmiş ve bu, işçi sınıfının düzenlediği kampanyalarda başlıca slogan olmuştur. Savaş sonrasının ekonomik ortamında, işçiler ya işsiz ya da çok düşük fiyatlarla çalışmak zorunda kalmışlardır. Amaçları, sadece artan fiyatlar karşısında yaşamlarını sürdürebilecekleri ücret artışını elde etmek değil, işverenlerin üretim-yönetim kararlarını da kontrol etmektir. Bu amaçla işçi sendika yetkililerinin, işletme yönetimini ve kontrolünü ele geçip üretimin devam etmesini,üretimin aksamaması için grev yapmadıkları olmuştur.Bu uygulamalar sonucunda,işverenler sendikalarla ortak yönetim konseylerinin kurulması konusunda anlaşmak zorunda kalmışlardır.
Japon şirketleri de genel olarak çok az yönetim ve hemen hemen tamamen emek söz konusudur. Diğer ülkelerde şirketler hisse senedi sahipleri veya temsilcileri tarafından yönetilirken, Japon şirketleri, işçileri adına veya işçileri tarafından yönetilen işçi yönetimli şirketler olarak tarif edilebilirler.
Bir şirket, A.B.D.’da olduğu gibi hisse senedi sahiplerinin fikirleriyle yönetilirse, kısa dönemlik karlara çok fazla önem verilir. Japonya’nın işçi yönetim şirketlerinde insanlar yaşam boyu istihdam edildiklerinden,bu kişiler yakın gelecek için değil,5-10 yıl için plan yaparlar.Japon şirketleri kısa dönemli karlara önem vermezler.Bu kısa dönemli karları bina ve teçhizata yatırarak uzun dönemli gelişmeye önem verir.
İşletme yada fabrika düzeyinde kurulmaya başlayan ortak yönetim konseyleri, işçilerin yönetime katılma fikrinin gelişmiş olası nedeniyle hızlı yaygınlaşmıştır. Konseylerde ele alınan konular,hemen tüm işletme fonksiyonlarıyla ilgili olmuştur;çalışma saatleri,ücretler,iş yerine ilişkin koşullar,personel atamaları ve işten çıkarılması,hatta yöneticilere ilişkin atama ve işten çıkarma kararları,sermaye yatırım projelerinin başlatılması,değiştirilmesi,üretim ve finans kararları gibi pek çok konu Yönetim konseylerine katılan işçi sendikası temsilcilerinin, personel istihdamı ile ilgili konular dışında yeterli ölçüde etkili olduğu söylenemez.Bunun en önemli nedenlerinden biri,enflasyon karşısında ücret artışlarının düşük ve yetersizliği yüzünden,işçi temsilcileri açısından ücretlerin en önemli konu olma özelliğini sürdürmesi ve yönetim faaliyetlerine ilişkin konularla işçi temsilcilerinin bilgilerinin yetersizliği olmuştur.İşveren temsilcileri de ,ortak yönetim konseylerinde çeşitli yönetim konularının ele alınmasını en çok bu ikinci neden açısından eleştirmektedirler.İşçilerin yönetime katılmasına tamamen karşı olmayan ve demokratik yönetimde bunun olması gerektiğini düşünenlerde vardır.
Japonya’da kalite çemberlerine olan ilginin temelinde her ne kadar toplu ve etkili eğitim yatıyorsa da, grup çalışmasının Japonların kültür yapılarından da kaynaklandığı belirtilmelidir. Kalite çemberlerinin yaygın ve popüler olmalarının nedeni işlevleridir. Görevleri koordinasyon ve üretim sorunlarını yöneticilerle birlikte ekip olarak belirlemek ve çözmektir. Çok az bir harcamayla yüksek kalite ve üretimi gerçekleştirmek, yüksek moral sağlamak mümkündür.
Kalite çemberleri, kalite kontrol etkinliklerini gönüllü olarak aynı iş yerinde yürüten küçük bir gruptur. Burada gönüllülük esastır ve herhangi bir zorlama yoktur. Bu küçük grup firma çapında kalite kontrolün bir parçası olarak bütün üyelerin katılımıyla kendini ve diğer grup üyelerini geliştirmeye dönük çalışmalar yapar.
Kalite çemberlerinin temel amaçları;
· Şirketin gelişmesine katkıda bulunmak
· Grup ortamı ve çalışmasını yaratmak
· İnsan yeteneklerini ortaya çıkarmak
olarak söyleyebiliriz.
Grup üyeleri problem çözümü, istatistiksel kalite kontrolü ve grup süreçleri üzerinde eğitilir.Histogram, pareto diyagramı,kılçık diyagramı ve beyin fırtınası gibi çeşitli sorun çözme teknikleri kullanırlar.
Bir Japon yöneticisinin meslek hayatını 5 ana aşama kapsamaktadır:
Japon yönetici meslek hayatına yüksek okula girmekle hak kazanır.Dört yıl süren eğitim sonrasında mezuniyet,iş bulma ve seçme ile devam eder.Aynı okul mezunlarının birbirin tutması,birbiriyle ortak okul eğitimini paylaşan insanlarda insan dinamiğinin daha güçlü olmasına yol açar.
Yönetici adaylığı dönemi olarak adlandırılır. Kişi işe alındığı ilk 5-10 yıl işletmede memur olarak çalışır;farklı bölümlerde çalışarak şirketin bütünü hakkında genel bilgiye sahip olur;bunları yaparken sadece merkezde görev almaz şubelerde de çalışır.
Aynı şirkette 10-20 yıl çalışmasının sonucunda bölüm şefi kademesine gelir.Bu,bazı kişiler için ulaşılacak en üst noktadır;ama bu kişilerin yıllar içinde kazandıkları tecrübeleri şirketin uzmanlaşmasına yardımcı olur.
Yetenekli yöneticilerin teknik yeteneklerini değil de deneyimlerini arttırdıkları dönemdir. Bu ise yöneticilerin eğitim ve seminer faaliyetlerine katılmalarıyla gerçekleşir. Yetenekler ve beceriler çalışma hayatının ilk 10-15 yılında dikkate alınmaz. Kişi üst kademelere doğru yükseldikçe yetenek,beceri ve başarı giderek önem kazanır.Deneyim ise yaşın bir fonksiyonu olarak görülür ve insan ilişkilerinde kendisini ortaya koyar.
Kişinin 20 yıl çalışmasının sonucu ulaşacağı nokta bölüm başkanlığı kademesidir. Üst kademedeki yönetim görevine yaklaşık olarak 55 yaşlarında gelen yönetici görevde kalır ve ilgili başka bir firmaya atanır.
v Yaşam boyu istihdam, aile gibi şirket kavramlarının geçerli olduğu Japon şirketlerinde elemanlar Amerika ve Avrupa şirketlerindeki kadar kolaylıkla işten çıkarılamamaktadır.
v Yaşam boyu istihdam sistemi, işgücü potansiyelinin üçte biri kadarını meydana getiren büyük şirketlere özgü bir uygulama olmasıyla eleştirilmektedir.
v Yaşam boyu istihdam işletmelerde orta yaşlı büyük bir çalışan kadrosu oluştururken, işletme dışında da büyük bir işsizler ordusu yaratabilmektedir. Bunu engellemek için 50 yaşından sonra çalışanların ücret artışlarını durdurmaktan başka çare kalmamıştır.
v Büyük ve küçük ölçekli birçok işletme, sürekli tam gün çalışan işçi sayısını en az düzeyde tutmaya çalışmaktadır. Örneğin başlıca elektronik şirketlerinin üretim bölümlerinin büyük bir bölümünü ev kadınları yapmaktadır. Bu kadınlar günde birkaç saat çalıştıkları için, ne ikramiye almakta, ne de diğer işçi haklarından yararlanabilmektedirler.
v Büyük işletmeler açısından da, yaşam boyu istihdam personel eğitim maliyetlerini azaltıcı etkisi olmasına rağmen, yüksek ücret ve sosyal güvenlik maliyetleri nedeniyle gözden düşmeye başlamıştır.1993 yılında Japonya’nın büyük ölçekli firması olan Toshiba, uzun dönemde 5.000-70.000 arasında işçi çıkartmayı planladığını belirtirken,1993 yılı ekim ayında 1.000 dolayında şirket erken emeklilik ve işten çıkartma ile ücret maliyetlerini %1.5oranında azalttığını açıklamıştır.
v Japonya’ da çalışanların kurumsal olarak yılda dört haftalık ücretli izinleri olmasına rağmen, bu izini yalnızca fabrika ve büro işçileri kullanır. Yöneticiler ise üç-dört günden fazla izin kullandıkları taktirde kendilerine tembel gözü ile bakılacağından çekinmektedirler.
v Japon çalışanlar kendilerini çalıştıkları şirket ile özdeşleştirmeyi severler. II. Dünya Savaşından sonra görülen hızlı büyüme döneminde şirket aileden üstün tutulmuştur; ancak bugün aile yaşamı ile iş yaşamı birbirinden ayrılmaya başlamıştır.
v Japon yönetim sisteminin temel taşlarından biri olan ortak karar verme ilkesine de zamanla eleştirel gözle bakılmıştır. Daha önceden orta kademe yöneticilerini önemli karar süreçlerine katan Japonlar,artık bunun yönetimin karar mekanizmasını yavaşlattığı gerekçesiyle kararları az sayıdaki üst düzey yöneticilerin insiyatifine bırakmışlardır.Sanyo,Honda,Matsushita bu uygulamayı başlatan işletmelerdir.
v Japonların grup bilinci ve genel onay konularına önem vermeleri büyük sakıncalar doğurmaktadır.Bu ,Japon eğitimi ve toplumu,sivrilen kişileri basıp ezmekte,bireysel orjinallik ve önemli teknoloji atılımları için gerekli olan riski göze alma özellikleri yok edilmektedir.
v Kadınların iş yaşamındaki yeri de eleştiri alan konulardan birisidir.Her yıl en iyi üniversitelerden mezun olmuş binlerce iyi yetişmiş yetenekli kadın evlenip çocuk sahibi olunca işten çıkacakları korkusuyla işe alınmamaktadır.Alınsalar bile yönetim mevkisine getirilmemektedirler.
Japon Yönetim Sisteminin Transferi
William Ouchi tarafından ortaya atılmış olan Z kuramı, üç tür örgütün varlığından söz eder. “A” , “J” ve “Z” olarak adlandırdığı bu örgütler, geleneksel Amerikan örgütleri, Japon örgütleri ve Japon örgüt yönetim felsefesini uygulayan Amerikan örgütleridir.Japon ve Amerikan örgütleri ve yönetim uygulamalarının incelenmesi sonucunda varılan bu örgüte Z tipi örgüt veya bu kurama Z kuramı denilmesi, bu kuramın Mc Gregor’un X ve Y kuramlarından esinlenerek geliştirilmiş ve onun bir devamı veya sonucu olarak görülmesi nedeniyledir.
A TİPİ
Z TİPİ J
TİPİ
-Kısa süreli istihdam -Uzun süreli istihdam -Yaşam boyu istihdam
-Bireysel karar verme -Kollektif karar verme -Kollektif karar verme
-Bireysel sorumluluk -Bireysel sorumluluk -Kollektif sorumluluk
-Değerlendirme ve -Değerlendirme ve terfi -Değerlendirme ve terfi
karar verme işlemlerinin işlemlerinin seyrek ve yavaş işlemlerinin seyrek ve
sık ve hızlı yapılması yapılması yavaş yapılması
-Formel değerlendirme -İnformel değerlendirme -İnformel değerlendirme
-Uzmanlığa dayanan -Uzmanlığa dayanmayan -Uzmanlığa dayanmayan
meslek meslek meslek
-İnsanların iş sırasındaki -İnsanlarla bir bütün olarak -İnsanlarla bir bütün olarak
yaşamlarıyla ilgilenme ilgilenme ilgilenme
Burada iki tane
çarpıcı örnek verilmektedir. Bunlardan ilki Japonya’daki Mc Donald’s ın
başarısıdır.Japon Mc Donald’s ları Amerikan yemek standartlarını uygulamalarına
rağmen,Japon personel ve yönetim tarzını benimseyen genç bir Japon girişimci
tarafından işletilmektedir. Yapılan anlaşmaya göre,Amerikan Mc Donald’s istediği
zaman Japonya ‘ya yöneticiler gönderebilir;fakat bu kişiler Japonya’da en fazla
iki hafta kalabilirler.Büyük bir başarı örneği olan Japonya Mc Donald’s, tamamen
Japon yönetim tarzı ile yönetilmektedir.İkinci örnek de,IBM’dir.IBM,bütün
ülkelerde olduğu gibi,Japonya’da da arı iki kuruluşu yürütür. “IBM Japan”
adındaki ana şirket üretim dağıtım servis hizmetlerini eksiksiz bir şekilde
yürütür.Yönetim kurulu başkanından temizlikçisine kadar tamamen Japonlardan
oluşan bu şirketi bir Amerikalının ziyaret etmesi pek nadirdir.Diğer şirket olan
“IBM World Trade Japan” da yaklaşık 25 Amerikalı personel çalışmakta;ancak,IBM’e
yardım ederken bu şirketin yönetiminde pek etkili olmamaktadırlar.
İkinci Dünya
Savaşı’ndan sonra; Amerika ve Japon işletmelerinin verimlilik artışları
karşılaştırıldığında Japonların verimliliklerini takriben 4 kat daha fazla
arttırdıkları görülür.
Bu başarının sebeplerinden biri olarak Z tipi işletmeler gösterilmiştir. Z tipi
yönetim anlayışı Japon kültürü ve normlarıyla büyük uyum içerisindedir.
Z teorisinin aşağıda belirtilen 7 temel özelliği onu ana hatlarıyla anlamamıza
yardımcı olacaktır.
1-Bütünlük:
Japon insanı birlik bütünlük ve grup anlayışına sahiptir. Mesleki yaşam ile özel
hayat iç içe haldedir. Yöneticilerde çalışanlarının iş dışı ve ailevi
ihtiyaçlarını gidermeye çalışır.
2-Ortak
Sorumluluk:
Japon iş hayatına grup çalışması hakimdir. Belli iş gruplarını yerine getirmek
için belli iş gören gruplar görevlendirilir.Bu grup çalışmasının doğal sonucu
olarak sorumlulukta bireylerden ziyade gruplara aittir.
3-Ortak Karar:
Japon yönetimine aynı zamanda katılımcı yönetim anlayışı hakimdir.Mühim
kararların alınmasında görüş birliğine varılmaya çalışılır.Bu amaçla kararı
etkileyebilecek insanlardan yazılı görüşleri istenir.Çalışanlara fikir sorulması
alınan kararlara uyumu kolaylaştırır.
4-Kapsamlı
Gelişme:
Herhangi bir iş gören,en az bir yıl süreyle bütün departmanlarda görev yaparak
işletmeyi tanımaya çalışır.Sadece bir faaliyette uzmanlaşmak, diğer alanlarda
hiç bir şey bilmemek kesinlikle hoş karşılanmaz.Birey kapsamlı bir gelişim
süreci yaşamalıdır.
5-Yavaş Terfi:
Japon Yönetim Sistemi’ne göre; kişinin zeka,bilgi ve kabiliyetleri, kısa zamanda
yüksek mevkilere gelmesine imkan tanımaz.yükselebilmek için en az 8-9 yıl o
şirkette çalışıyor olmak gerekir.Bu süre zarfında ,aynı konumda bulunan diğer
çalışanlarla eşit maaş,eşit ikramiye alınacaktır.
Japon işletmelerinde deneyim çok büyük önem taşımaktadır.
6-Hayat Boyu
İstihdam:
Japonlara göre yaşam ve iş bütünleşmelidir. Hayat boyu istihdam hedefi vardır.
7-Örtülü
Kontrol:
Batıdan farklı olarak Japonya‘da aşırı ve yoğun kontrol faaliyetleri söz konusu
değildir. Müşterek sorumluluğun doğal sonucu olarak grup üyeleri, birbirlerini
devamlı surette kontrol eder.böylece örtülü bir kontrol mekanizması
kendiliğinden oluşur.
Amerikan ve Japon yönetim uygulamalarını karşılaştıran diğer önemli çalışma Pascale ve Athos’un araştırmalarıdır. Geliştirdikleri 7 S Modeli içinde,bu iki örgüt ve yönetim uygulaması arasındaki benzerlik ve farklılıkları ortaya çıkarmaktadırlar.7 S’yi oluşturan kavramlar aşağıda verilmiştir.
Bir firmanın belirlenen araçlara yöneltilmesi için,nasıl kullanılması gerektiğini gösteren bir eylem planıdır.
Bir firmanın nasıl örgütlendiğini gösterir.Bunlar da,örgütün merkezi olup olmaması,örgüt şemasında mevkilerin nasıl düzenlendiği gibi konulardır.
Bir firma içinde bilgi akışının nasıl olduğunu gösterir.
Örgüt içindekilerin kişisel özelliklerini tanımlar.
Bir örgütü oluşturan elemanların,işle ilgili konulardaki ayırıcı nitelikleridir.
Örgütsel amaçlara ulaşmada,üst kademe yöneticilerin davranış biçimleri ve yönetim şekilleridir.
Örgüt elemanları tarafından paylaşılan ortak değerleri ifade eder.Bunlar,örgüt ile personeli birbirine bağlayan amaçlardır.Pascale ve Athos bu S’leri ikiye ayırırlar.Katı S’ler olarak adlandırdıkları ilk grup,kişisel olmayan,örgütsel konuları ele alır ki,bunlar da; strateji,yapı ve sistemdir.Yumuşak S’ler(Soft S’s) ise, insana ait değerler ve bireyler arası ilişkiler ile ilgili olup;işgörenler,beceriler,yönetim stili ve nihai amaçlar bu gruplar içine girerler.
Japon Matsushita firması ile Amerikan ITT firmasını örnek olarak ele alan araştırmacılar,bu 7 S ile çizilen çerçeve içinde,iki örgütü karşılaştırmışlardır.Bu örneklemeden genellemeye geçerek Amerikan ve Japon örgütleri arasındaki benzerlik ve farklılıkları ortaya çıkarmışlardır.Buna göre,iki ülke örgütleri arasında, “Hard S”ler açısından büyük benzerlik vardır.Yani strateji,yapı ve sistem Amerikan ve Japon örgütlerinde benzer işleyişler içindedir.Buna karşılık, “Soft S” ler de büyük bir ayrılık göze çarpmaktadır.
Yani,yönetim becerileri,işgörenlerin nitelikleri yönetim biçimi ve amaçlar bakımından,Japon örgütlerinde,avantajlı gözüken bazı özellikler vardır.Bunlar büyük ölçüde,Japon kültürünün ve toplumsal değerlerinin bir sonucudur.Ancak,Amerikan kuruluşları,Japonlara üstünlük kazandıran bu nitelik lerden yararlanabilirler.Japonların Amerikalılardan bazı şeyleri öğrenmesi gibi,Amerikalılar da şimdi,Japonlardan bunları öğrenebilirler.
Kaizen:Sürekli Gelişim
Herhangi bir işin,bir defada doğru bir şekilde yapılması “Sıfır Hata” olarak
bilinir. Kaizen anlayışı Japonya’da “hedef etrafında kararlılık
için,çalışma-kararlılık-hedefi yükseltme” şeklinde yayılmıştır.Kaizen sürekli
gelişme demektir.Bu kelime sıçramalar yaparak dönem dönem gelişmeyi
değil,tersine küçük adımlarla,devamlı olarak sosyal,kişisel ve mesleki her
alanda düzenli gelişimini anlatmaktadır.Hedef standardı tutturmak değil mevcut
seviyenin üstüne çıkmaktır.
Faydaları:
§Ürün ve teknoloji gelişimini hızlandırır.
§İş görenlerin bilgi ve becerisi artar.
§Motivasyon artışı meydana gelir.
§İşletme içerisinde gerçekleştirilen tüm faaliyetler canlanır.
§Üretim gelişir,rekabet gücü artar.
§Ortak sorunlar kısa süre içerisinde çözümlenir.
§Tüm çalışanlarda ortak hedef ve amaç birliği oluşur.
Mitsubishi’nin Kaliteye Katkısı:QFD(Quality Function Deployment)
Kalite fonksiyonunun yayılması anlamına gelen bu
yöntemi ilk defa Mitsubishi 1972 senesinde ileri sürmüştür.Böyle bir yöntemi
uygulayan işletmelerde kaliteyi üst yönetimden ziyade müşteriler belirler.Zira
müşterilerin tatmini,beklentilerinin araştırılıp işletmenin tüm faaliyetlerine
yön vermesi QFD yaklaşımının temel amacıdır.”Kalite Fonksiyonlarını Yayma
Tekniği;bir ürün,süreç veya hizmetin tasarlanması esnasında o ürün,süreç veya
hizmetin üretilmesinde veya sunulmasında rol oynayan tüm üretici ve tedarikçi
firmaların müşteri talep ve ihtiyaçlarını dikkate alıp,bir takım çalışması
yürüterek,sonuca ulaşmalarını sağlayan bir kalite tekniğidir.”
QFD’nin Özellikleri:
1-Sadece müşteri istekleri değil hem işletmenin hem de rakip firmaların satış
politikalarıyla ilgili güçleri de mutlaka hesaba katılmalıdır.
2-Müşterilerin arzuları, bu istekleri yerine getirmek üzere kullanılacak
kaynaklar ve ürünlerin tasarım, üretim ve müşteriye sunum şekli birbirleriyle
uyum içerisinde olmalıdır.
3-QFD Metodu üretim ve hizmet faaliyetlerinin her ikisi içinde uygundur.
4-QFD Metodu, müşterilerin kullanımına, takım çalışmasının geliştirilmesine,
dokümantasyon çalışmalarına ve kontrol süresinin kısaltılmasına yönelik konular
üzerine odaklanır.
5-Uygulayıcı kadro bilinçli ve kapasiteli olmalı, aralarında uyum bulunmalıdır.
6-Kaynakların yetersizliği başarıyı olumsuz yönde etkileyebilir.
QFD Metodu’nun kullanımı işletmeye büyük yararlar getirmekle beraber müşterilere
de faydalı olmaktadır. Yüksek kaliteli ürünler, hizmetlerde beceri artışı ve
maliyetlerin düşürülmesi bunlardan bazılarıdır.
JIT:Tam
Zamanına Üretim
JIT İngilizce “just in time” kelimelerinin baş harflerinden oluşmakta ve tam
zamanında üretimi anlatmak için kullanılmaktadır.Japon üretimi,Kanban sistemi
olarak ta adlandırılmaktadır.
İlk olarak 60 sene önce Taichi Ohno,tam zamanında üretim fikrini ilk defa ortaya
atmış düşüncesini fabrika müdürü olarak çalıştığı Toyota firmasında uygulamaya
başlamıştır.Sistemin amacı eldeki stok miktarını minimum seviyeye düşürmek
seviyeye düşürmek böylece stoklama maliyetlerini sıfırlamaktır.
Toyota tarzı üretim şu düşünceler üzerine kurulmuştur:
1-hücresel Üretim Teknikleri
2-İlk Seferde Hatasız Üretim
3-Verimliliği Devamlı Surette Arttırmak
4-Katma Değer Sağlamayan Çabaların Ayıklanması
Poke Yoke
Poke Hata,Yoke de Sakınma demektir.Poke Yoke “Hatadan Sakınma” anlamına
gelmektedir.
Sık kullanılan bir tarife göre;”Hataların oluşumunda,özürlü ürün kullanılmasını
önleme sistemidir.”Bu kavramı ilk olarak 1970 lerde Shigeo Shingo ileri
sürmüştür.
Poke Yoke anlayışı hatanın bir süreç olduğunu ve bu süreç sonunda kusurlu ürün
meydana geldiğini savunur.Ancak sürekli iyileştirici sistemler kullanılarak
sıfır hata hedefine ulaşmak mümkündür.
Japonların Poke Yoke adını verdikleri anlayış büyük önem taşıyor. Poke Yoke,
hatayı baştan önlemek için tedbir almak demek. Poke Yoke ile iş başında ürünün
dizaynını üretim sürecinde hata ortaya çıkarmayacak ve “hata geçirmez” bir
özellikte yapmaya çalışmak anlamına geliyor.
Taguchi Metodu
Genichi Taguchi deneysel tasarım tekniği’ni geliştiren öncü kişidir. Bu teknik
hem tasarım hem geliştirme hem de üretim sürecindeki kritik kalite
problemlerinin çözümü için uygundur. Kritik kalite problemleri “kabul edilebilir
hata oranının üzerinde, klasik mühendislik metotları ile çözümü uzun zaman alan
ve pahalı olan problemlerdir.
Taguchi felsefesi
Rekabet; kalite yükseltme ve maliyet azaltma çabalarını devamlı azaltmaya
zorlar.
Kalite; mal ve hizmetler daha henüz tasarım aşamasındayken belirlenir.
Performans; değişiklikleri azaltılabilir, bunun için istatistiksel teknikler
kullanılabilir
Kalitesizlik, mal ve hizmeti talep edenlerin sayısını azaltır.
Taguchi metodunun özellikleri;
Herhangi bir aşamada görülen kalite kontrol problemleri bu teknik kullanılarak
çözüme kavuşturulabilir. Kalite kontrol problemi oluşturamayacak kadar önemsiz
parametreler, Taguchi metodu vasıtasıyla ayıklanarak zaman ve maliyet tasarrufu
sağlanabilmektedir.
Taguchi metodunun faydaları;
Kalitesizlik maliyetinin düşmesini sağlar. Anahtar değişkenleri bulur, tanımlar
ve etkileşimlerini inceler, bu değişkenlerin en tolore edilebilir seviyelerde
kalmasını sağlar. Tasarım, geliştirmeye üretim sürelerini kısaltılır.
Dontotsu
.
Japon şirket kültüründe Dontotsu adı verilen ilke önem taşıyor. Dontotsu, “en iyinin en iyisi”ni bulmaya çalışma ve bunu organizasyona uyarlama anlamına geliyor. Başarılı şirketleri ve organizasyonları tanıyarak bunlardan yeni şeyler öğrenme ve bunları uygulama organizasyonda başarı ve performans düzeyinin yükseltilmesi için büyük önem taşıyor. Son yıllarda yönetim bilimi alanında bu ilke “benchmarking” adı altında başarılı şirketlerde tatbik ediliyor. Tüm dünyada başarılı şirketler Japonların Dontotsu adını verdikleri yöntemi uygulamaya çalışıyorlar.
Japon yönetim kültüründe önem taşıyan diğer bir ilke “Hoshin” kavramı ile ifade ediliyor. Hoshin, plana dayalı bir yönetimi ifade ediyor. Japonların bu anlayışı son yıllarda yönetim biliminde daha bilimsel olarak “Stratejik Yönetim” konsepti ile inceleniyor.
Japon yönetimindeki başarının üçüncü sırrı Japonların Kaısha ya da Kyosei olarak adlandırdıkları felsefedir. Kyosei, Japonca “ortak yaşama” anlamına geliyor. Yani, bir şirkette aile yaşamına benzer dayanışma mevcut olmalıdır. Japonlar, çalıştıkları şirketi bir ikinci yuva olarak görme eğilimindedir. Şüphesiz, ailesinden memnun olmayan bir çocuğun evini terketmesi gibi çalıştığı organizasyondan memnun olmayan bir kimsenin işten ayrılması da doğaldır. Ancak burada önemli olan “müşteri memnuniyetinden” önce “çalışanların memnuniyeti” dir. Çalışanları mutlu olmayan bir şirkette müşterileri memnun etmek de zorlaşır. Dolayısıyla önce çalışanlara bir insan olarak değer vermeliyiz.
Jidako üretimde hataları bulmaya çalışan bir mekanizmaya verilen isim. Jidako, Üretimde hataların saptanması halinde üretimin otomatik olarak durdurulmasını sağlayan bir mekanizma. Japonların önceden problem çözme konusunda gösterdikleri bu anlayış Japon şirketlerinde başarı için tahmin edildiğinden çok daha fazla önem taşıyor. Bu anlayış organizasyonda israf ve savurganlıkları azaltarak etkinliği ve verimliliği artırıyor. Amerikalılar son yıllarda bu anlayışa “SIFIR HATA” akımı adını vermişlerdir. Philip Crosby adındaki bir yönetim uzmanı bu akımın Amerika’daki öncülerinden biri olarak kabul ediliyor.
Japon şirket kültüründe ikinci önem taşıyan unsur Kessai’dir. Bu kavram yönetim biliminde “ekip çalışması” ve “sinerjik yönetim” olarak anlatılan felsefeyi ifade ediyor. Kessai, organizasyonda ekip çalışmasına, consensus’a dayalı karar verme ilkesine, çalışanların her seviyede karar alma sürecine katılımının teşvik edilmesine, diyalog ve iletişime önem verilmesini öneriyor.
Japon yönetim sisteminin temelinde, uzun bir tarihsel yapı, özellikle kendilerine özgü gelenekleri yatmaktadır. Sistemin en temel özelliği olan yaşam boyu istihdam ile şirket sendikacılığının II. Dünya Savaşından sonra; kalite çemberleri gibi bazı uygulamalarında 1960’lı yıllarda ortaya çıktığı söylense de, gerçekte tüm bu uygulamaların Japon gelenekleri ile Samurai aile yapısının bir uzantısı ve Japon tarih ve kültürünün bir yansıması olduğu görülmektedir. Yeni olarak görülen bu yönetim uygulamaları eski Japon geleneklerinin yeni görüntüleri olmuş, bu nedenle de Japon işletmelerince kolaylıkla benimsenmişlerdir.
Japonya’nın yönetim anlayışının ve uygulamalarının tarihsel gelişimi Batıdakinden çok farklı bir biçimdedir. Japonya’da endüstrileşmenin başlamasıyla kültürel oluşumlar Batıdaki gibi engel olmamış; tersine, endüstriyel kuruluşların düzenlenmesinde endüstri öncesi dönemin sosyal düzenlemeleri ve kültürel oluşumlar bir temel olarak kullanılmıştır.
Ülkemizde Japon yönetim uygulamalarına duyulan merak ve ilgi günden güne artmaktadır. Bu ilginin, ülkemizde karşılaşılan örgüt ve yönetim sorunlarına etkin çözümler bulma arayışından kaynaklandığı; ayrıca, Batı’daki gelişmelerden ve Japonya ile Türkiye arasında artmakta olan ticari ilişkilerden de etkilendiği ifade edilmektedir.
Esas olarak Japonya’ nın ve Türkiye’ nin geçmişte benzer kültürleri paylaştıkları, benzer gelenek, tarih, toplum ve aile yapısına sahip oldukları düşüncesi zaman zaman ifade edilir. Buna dayanarak Türkiye’nin de A.B.D. de yapıldığı gibi Z teorisine benzer bir organizasyan kültürü yaratması daha kolay olacaktır. Çünkü ülkemizde kültürel doku hala varlığını sürdürdüğü gibi, insanların birbirleriyle yakın ilişkiler geliştirme eğiliminde Batılılara kıyasla daha iyi olduğu bir gerçektir. Günümüzde bu tür ilişkileri endüstriyel organizasyonlarda geliştirebilmek için A.B.D.’de büyük çabalar gösterilirken, ülkemizde bu ilişkiler hala varlığını sürdürmektedir.
Japon yönetim sisteminin temel özelliklerinden biri ola kalite kontrol gruplarının oluşturulmasına ülkemizde bazı işletmeler başlamış olup bu uygulama gitgide yaygınlaşmaktadır.
Japon yönetim sistemini ülkemizdeki işletmeler uyarlarken şu önerileri uygulayabiliriz: