KAIZEN

              Yönetimin, günümüzde en önemli işlevlerinden birisinin yalnızca kaliteli ürün üretmek değil, üretimin her sürecinde kaliteyi arttırmak, prosesleri iyileştirmek ve iş süreçlerini verimli hale getirmek olduğu düşünüldüğünde “sürekli iyileştirme (kaizen)”nin, tek tek tüm işletmelere ve uzun vadede ülke ekonomisine büyük faydalar getireceği, verimli olarak kullanılan işgücü, sermaye, hammadde ve teçhizatların hem mikro ölçekte işletmenin, hem de makro ölçekte ülkenin verimliliğini arttıracağı ve bu sayede yıllardır gerisinde kaldığımız dünya ekonomik sistemine uyumlu hale gelebilmemizi sağlayacağı için önemli olduğu söylenebilir.

1.      KAİZEN KAVRAMI VE DEĞERLERİ

            Kaizen stratejisi, Japon yönetiminde başlı başına en önemli kavramdır ve Japonya ‘nın rekabetteki başarısının anahtarıdır. Kaizen; üst yönetim, müdürler ve çalışanlar dahil olmak üzere herkesi kapsayan ve sürekli iyileştirme demektir. Japonya’da yöneticilere ve çalışanlara Kaizen’i benimsetmek için pek çok sistem geliştirmiştir.

            Kaizen kavramı batılıların ve japonların yönetim yaklaşımlarının farklılıklarını ortaya koyar. Japon ve Batılı yönetim kavramlarının en önemli farkı, batının yenilik ve sonuç öncelikli düşünce tarzına karşı Japon’un kaizeni ve onun prosese öncelik veren düşünce tarzıdır.

            Kaizen, herhangi bir kuruluşta sorunların varlığının anlaşılmasıyla başladığı için , herkesin bu sorunları rahatlıkla kabul edebildiği bir şirket kültürü oluşturarak problemlerin çözülmesini öngörür. Problemler fonksiyonel ve fonksiyonlar arası olabilir.Batı‘da fonksiyonlar arası ilişkiler, fonksiyonların aralarındaki uzlaşmazlıkların giderilmesi olarak  görülürken , kaizen stratejisinin egemen olduğu Japon yönetiminde fonksiyonlar arası ilişkiler problemlerin çözümüne sistematik ve işbirliği içinde yaklaşım ortamı sağlamıştır. Japon yönetiminin rekabetteki bir diğer sırrı burada gizlidir.

             Kaizen stratejisinin önemi, yönetimin müşteriyi tatmin için gayret sarfetmek zorunda olduğunu ve iş dünyasında kalıcı olmak, kar etmek istiyorsa, müşterinin isteklerine hizmet etmesi gerektiğini fark etmesindedir. Kalite, maliyet ve termin (miktar ve teslim taleplerinin karşılanması) alanlarındaki iyileştirmeler esastır. Kaizen iyileştirme için müşteriye yönelen bir stratejidir. Kaizen’de bütün faaliyetlerin er geç müşteri tatminini artıracağı kabul edilir.

           Kaizen hareketi Japon şirketlerinde günlük yaşamın bir parçasıdır; pek çok şirket yönetimin dikkatinin en az % 50’sinin Kaizen üzerinde yoğunlaşması gerektiğini iddia etmektedir. Japon şirketleri sürekli olarak şirket içi sistem ve prosedürlerin iyileştirilmesi konusunda yollar aramaktadır.

             Kaizen’in diğer bir önemli yönü , prosesi vurgulamasıdır. Kaizen prosese öncelik veren düşünce tarzını ve iyileştirme için kişilerin proses öncelikli çabalarını destekleyen bir yönetim sistemi geliştirmiştir. Bu sistem insanların çalışmasını katı bir şekilde sonuçlarına göre değerlendirilen ve gösterilen çabayı ödüllendirmeyen batılı yönetim uygulamalarına   tümüyle terstir.

3.   KAİZEN VE YÖNETİM

            Yönetimin iki ana unsuru vardır; Koruma ve iyileştirme. Koruma, yönetim ve işleyişle ilgili mevcut standartların sürdürülmesine dönük faaliyetleri anlatır; iyileştirme ise mevcut standartların iyileştirmesine yönelik faaliyetleri kapsar. Koruma faaliyetleri bağlamında yönetimin görevi şirketteki herkesin işleyiş ile ilgili kuralları, standart işletme talimatlarını takip etmesini sağlamaktır. Japonların yönetim anlayışı tek kuralla özetlenebilir: Standartları korumak ve iyileştirmek.

Üst Yönetim

Orta Yönetim

Amirler

İşçiler

Şekil 1 İş Fonksiyonları Algısı

           Yönetici ne kadar üst düzeyde ise, iyileştirme ile o kadar çok ilgilenir. En alt düzeyde, makina başındaki vasıfsız işçi ise tüm zamanını talimatları izleyerek geçirebilir. Bununla birlikte işinde ustalaştıkça, iyileştirme konusunda düşünmeye başlar. Kişisel önerilerle veya grup önerileriyle iyileştirmelere katkıda bulunmaya başlar. Standartların iyileştirilmesi daha ileri standartların oluşturulması demektir.

          İyileştirme nedir? Iyileştirme kaizen ve yenilik olarak ikiye ayrılabilir. KAİZEN sürekli çabaların sonucunda mevcut durumda görülen küçük çapta iyileştirmeleri anlatır. Yenilik ise yeni teknolojiye ve/veya araçlara yapılan büyük yatırımlar sonucu mevcut durumun köklü biçimde değiştirilmesidir.

Kaizen stratejisinin yönetim kademelerine uygulanış tarzı aşağıdaki gibi olmalıdır:

a)   Üst yönetim: Üst yönetim, Kaizen stratejisini kavramalı, uygulanması için rehber ve destek olmalı; sistem ve yapılar oluşturarak, stratejisinin amaçlarını belirlemelidir.

 b)   Orta kademe yöneticiler: ise üst yönetim tarafından belirlenen Kaizen amaçlarının gerçekleşmesi yönünde  sorun çözme konusunda bilgi ve  becerilerini arttırıcı çalışmalar yapmalıdır. 

c)   Alt kademe yöneticiler: Bunlar, iş görenlerle orta yönetim arasında iletişimi geliştirmeli  ve sürekli gelişmenin temini için kalite çemberleri oluşturulmalıdır.

d)  İş görenler:  Küçük grup toplantıları sayesinde Kaizen stratejisine programlarına aktif biçimde katılarak bilgi ve becerilerini artırmalıdırlar.

 Kaizen , işletmede yer alan herkesin katılımını gerektiren sürekli bir proses olduğu için hiyerarşideki herkesin faaliyeti sırasında kaizen ile iç içedir.

Şekil 2. Kaizen’e katılımda hiyerarşi

4.   SÜREKLİ GELİŞTİRME (KAİZEN) VE YENİLİK

            Günümüzde en yüksek rekabet gücüne sahip kuruluşlarda kalite yönetiminin temeli “sürekli gelişme”ye dayalıdır. Hedef belli bir standartı tutturmak değil, seviyeyi adım adım, sürekli geliştirmektir. Orijinal fikirler ve yaratıcılık özendirilmeli ve desteklenmelidir.

           Kaizen TKY’nin en kapsamlı faaliyetidir. Üst yönetimin liderliğinde, eğitilmiş personel takımlar halinde organize olunmalı ve “müşteri odaklılık” sonucu belirlenen hedef doğrultusunda sürekli geliştirme çalışmaları yapılmalıdır.

             Batıda yerleşik olan klasik yönetim anlayışında örgütlerdeki gelişme bir yaratıcılık ve/veya teknolojik sıçrama yapmak suretiyle gerçekleştirilir. Yeni bir teknolojik atılıma kadar mevcut durumu muhafaza edebilmek esastır. Mevcut durum prosedürler, kalite ve iş standatları tespit edilerek belirginleştirilir. Yönetim ve çalışanların başarısı konulan standartlara uymaya dayalıdır. Bu durum sistemi ve kişileri mevcut duruma “kilitlemekte” ve işletme körlüğüne neden olmaktadır. Gelişme ise ancak yeni bir buluş veya teknolojik ilerleme sağlandıktan sonra gerçekleşebilmektedir.

             Sıçramalar büyük ve sık olduğu sürece Batı endüstrisi önderliğini sürdürebilmiştir. Ancak II. Dünya Savaşı’ndan sonra TKY ile sürekli gelişmeyi (kaizen) benimsemiş olan Japonya ani sıçramalara yolaçan teknolojik buluşları çok sınırlı olmasına rağmen sürekli gelişme sayesinde bugün ABD dahil birçok ülkeyi geride bırakacak ilerlemeler gerçekleştirmiştir.

             Kaizen’in bir özelliği de kalitenin ürün ve hizmetle sınırlı olmayıp sistemin bütününün kalitesi, dolayısı ile tüm şirketin kalitesi ile ilgili olduğudur. Sistem ve elemanlar kaliteli ise diğer tüm faaliyetlerin de kaliteli olacağı açıktır. Dikkat edilmesi gereken sonuçlar değil süreçlerdir. Süreçler başarılı şekilde gerçekleştirilirse başarılı sonuçlar alınabilir. Kaizen anlayışına göre tüm ürün, hizmet ve süreçler, önemli atılımlara gerek kalmadan her zaman iyileştirilebilir.

                                     Şekil 3. İyileştirmede Batı Yaklaşımı                               

                       Şekil 4. İyileştirmede Doğu Yaklaşımı

              Japonlar Kaizen’i batının geliştirme anlayışının alternatifi olarak değil, tamamlayıcısı olarak kullanmışlardır. Çağdaş bir yönetim tarzı olan Toplam Kalite Yönetiminde kaizen felsefesi ve yenilik (buluş) yaklaşımı bir arada ele alınmakta ve değerlendirilmektedir. Şekilde görüldüğü gibi bu ikili değerlendirme ve uygulama şirketlerin yoğun rekabet ortamında küçük adımlarla ilerlemelerini sağlarken, Ar-Ge sonucu sağlanan gelişmeler de işletmelerin hızlı rekabet üstünlüğü elde etmelerini sağlayacaktır.

            Günümüzün yüksek kaliteye sahip işletmeleri kalite yönetimlerini Kaizen’i temel alarak oluşturmuşlardır. En alt düzeydeki prosesten, tüm işletmeyi içine alan yönetim sistemine kadar bütün ileriye dönük planlama ve uygulama çalışmaları bu anlayışa göre düzenlenmiştir.

              Kaizen, küçük ve sürekli değişimleri besleyen verimli bir fide, yenilik ise ara sıra ani patlamayla ortaya çıkan magma gibidir.

              Kaizen ile yenilik arasındaki en büyük fark Kaizen’in gerçekleştirilmesi için büyük yatırımlara ihtiyaç duyulmamasına karşılık, sürekli bir çabayı ve işe adanmayı gerektirmesidir. Bu iki kavram arasındaki fark merdiven ile yokuş arasındaki farka benzetilebilir. Yenilik stratejisinin merdiven türü ilerlemeye yol açacağı varsayılır. Kaizen ise kademeli ilerlemeyi esas alır.

              Yenilik sonucu oluşturulan bir sistem, onu öncelikle korumak ve sonrada geliştirmek için kesintisiz bir çaba gösterilmediğinde sürekli gerileyecektir. Bütün sistemler, bir kez kurulduktan sonra gerileme eğilimindedir. Ünlü Parkinson Kanunlarından biri şöyledir: Bir organizasyon yapısını bir kez oluşturduktan sonra gerilemeye başlar. Bir başka deyişle mevcut durumun korunması için sürekli iyileştirilmesi çabası gereklidir. Hiç çaba gösterilmediği takdirde gerileme kaçınılmazdır. Bu yüzden yenilik devrim denecek bir performans standardına ulaştığında, ulaşılan düzey bir dizi Kaizen çalışması ile korunmalı ve iyileştirilmelidir.

              Sonuç itibariyle Kaizen ve yenilik yaklaşımlarının kıyaslamasını aşağıdaki maddelerle yapabiliriz.

• Bireysellik yenilikte ortaya çıkar. Kaizen’de ise takım çalışması önem kazanır.

• Yaratıcılığa oranla uyarlama yeteneği Kaizen’de hakimdir.

• Kaizen insana, yenilik ise teknolojiye yöneliktir.

• Kaizen’de daha açık ve daha kapsamlı bilgi iletimi mevcuttur.

• Büyük sıçramalardan ziyade sürekli olarak küçük adımlarla ilerleme mümkündür.

• Yenilik düşünen şirketler yeni teknoloji arayışlarına, Kaizen ise var olan teknolojiyi iyileştirmeyi düşünen çalışmalarla ilgilenir.

              Kaizen artık dünya çapında uygulanmakta olan Japonlara özgü çok sayıda uygulamayı bir araya getiren bir şemsiye kavramdır.

               Kalıcı ve yüksek oranlı bir başarı için TKY’nin bu faktörlerini bir bütün olarak, planlı ve tutarlı bir şekilde uygulamaya koyulması şarttır.

4. KAİZEN VE TOPLAM KALİTE KONTROL

               Mevcut durumla yetinmek kaizenin baş düşmanıdır. Problem bir kez belirlendikten sonar çözülmelidir. Kaizen aynı zamanda bir problem çözme yöntemidir. Bu nedenle de  kaizen toplam kalite  kontrol yöntemleriyle yakından ilişkilidir.

              Deming sürekli iyileştirmeyi sağlamak üzere başvurulacak en önemli kalite kontrol araçlarından biri olan "Deming Döngüsü" nü 1950 yılında Japonya'ya tanıtmıştır. Deming Döngüsü, Deming Halkası veya PUKÖ (Planla- Uygula- Kontrol et- Önlem al) olarak da bilinir. Deming, bir şirketin müşteri beklentilerine uygun daha kaliteli üretim yapabilmesi için araştırma, tasarım, üretim ve satış arasındaki sürekli alışverişin, etkileşimin önemini vurguladı.  Bu etkileşim çemberinin kaliteye öncelik veren belirlemeler  ve kaliteye öncelik veren sorumluluklar ekseninde dönmesi gerektiğini öğretti. Deming bir şirketin ancak böyle bir prosesle müşterinin güvenini, beğenisini kazanacağı ve başarılı olacağı görüşündeydi.

                                                    Şekil 6.    Deming Döngüsü

                PUKÖ döngüsü (Plan Do Check Action): PUKÖ döngüsü –Planla, Uygula, Kontrol et, Önlem al- Deming döngüsünün bir adaptasyonudur. Deming döngüsü araştırma, tasarım, üretim ve satış arasında sabit bir etkileşim ihtiyacını vurgular. PUKÖ döngüsü ise bütün yönetim faaliyetlerinin “Planla, Uygula, Kontrol et, Önlem al” sisteminin dikkatli uygulanmasıyla iyileştirilebileceğini öngörür.

               Planla (Plan): Maliyet açısından etkili olduğu sürece, ekipmanı geliştirerek, sorunların tekrarını önleyin. Çabalar başarısız olduğunda, problemleri bir bakışta tespit edebilecek, görsel kontroller yaratılmalı. Eğer her iki uygulama da olumsuz olursa, insan müdahaleleriyle, sorunların tekrarı önlenmeli. Çalışma standartları, prosedürler ve kontrol formlarıyla, takip edilmesi gereken kurallar hazırlayın. Planlama, 5N 1K olarak adlandırılmakta ve NE, NİÇİN, NASIL, NE ZAMAN, NEREDE, KİM sorularına cevap arandığı taktirde bu sureç tamamlanmaktadır.

               Uygula (Do): Aynı problemlerin tekrarını önlemek için; kuralları uygulayın ve takip edin. Eğer yapılan çabalar yeterli değilse, kontrole (K) geri dönün. Hedeflenen kriterler yerine gelene kadar, aynı PUKÖ döngüsünü tekrarlayın.

              Kontrol Et (Check): Statüleri bütünüyle inceleyin ve sorunları açığa çıkarın. Planın uygulamaya konmadan önceki durumu ile uygulama sonrasındaki durum karşılaştırılır.

              Önlem Al (Action): sorunları çözmek için karşı önlemler alın. Sorunların çözüm yolları saptanarak döngünün ilk aşamasına geçiş sağlanır.

5. KAİZEN VE ÖNERİ SİSTEMİ

                Japon işletmelerinde yönetim, çalışanlarına öneriler getirerek KAİZEN’e katılmalarını sağlamak üzere yoğun çaba harcamaktadır. Öneri sistemi, mevcut yönetim sisteminin ayrılmaz bir parçasıdır ve işçilerden gelen öneri sayısı, bu işçilerin amirlerinin performansı gözden geçirilirken başvurulan çok önemli bir kriterdir. Amirlerin üstündeki yöneticinin de, işçilere daha fazla öneri getirmelerine yardımcı olmalarını sağlamak üzere, amirleri yönlendirmesi beklenir.

              Aktif kaizen programı olan birçok japon şirketinde, uyumlu çalışan bir KK sistemi ve bir öneri sistemi vardır.

              Japon yönetiminin önde gelen özelliklerinden biri de, işçilerin çok sayıda öneri getirmesini sağlaması; bu önerileri değerlendirmek üzere kafa yorması ve çoğu kez bu önerileri kaizen stratejisine dahil edebilmesidir.

6. KAİZEN UYGULAMA KOŞULLARI

Kaizen’in gerçekleşmesi için şu üç unsurun sağlanması gereklidir.

1. Mevcut durumu yetersiz bulmak: Ancak vasat insanlar her işin en iyisini yaparlar. Bir sistem kusursuz bir şekilde çalışıyor, bir iş en mükemmel şekilde yapılıyor olsa bile o sistemde ve işte dahi geliştirilebilecek birçok faktör bulunabilir.
2. İnsan faktörünü geliştirmek: Her şeyi yapan insandır. Önce bireyin gelişmesi ve kalitesi sağlanmazsa işletmenin gelişmesi sağlanamaz.
3. Problem çözme tekniklerini yaygın biçimde kullanmak: İşletmelerde karşılaşılan problemlerin çoğunu çözmek için basit istatistik ve karar verme teknikleri yeterli olmaktadır. Yapılan araştırmalar ileri tekniklerin çok az gerekli olduğunu göstermektedir. Sistem geliştirmek için uygulanan bu basit tekniklerin tüm çalışanlara öğretilmesi ve uygulamaya geçilmesi başarıyı getirecektir.

Problem  (Sorun) Çözmenin Aşamaları

1.      Problemin duyulması, hissedilmesi.

2.      Problemin tanımlanması.

3.      Nedenlerin araştırılıp, analiz edilmesi.

4.      Çözüm önerilerinin tartışılması.

5.      Doğru çözüm yöntemlerinin belirlenmesi.

6.      Sorunların işlenip kontrol edilmesi.

7.      Kuralların belirlenmesi.

8. Kuralların uygulanması (standartlaştırılması).

Kaizen’in yedi prensibi bulunmaktadır.Bunlar:

1.    Problemleri kabul edin.

2.    Çok para gerektirmeyen projeleri seçin.

3.    Önce “kendi” problemlerinize bakın, “onlarınkine” değil.

4.    Tek ölçü ekonomik çıkar olmamalıdır.

5.    Önceliği saptayın. Projeyi kalite, maliyet, dağıtım vs. ilkelerine dayalı olarak yürütün.

6.    Planla, Uygula, Kontrol et, Önlem al (PUKÖ) döngüsünü izleyin

7.  Doğru çözüm araçlarını kullanın.

7. PROSES ÖNCELİKLİ VE SONUÇ ÖNCELİKLİ ÖLÇÜTLER

  Proses                                                                                       Sonuç

                  İyileştirme Çabası                                              Performans

                        Destek ve Teşvik                                 Havuç ve Sopa ile kontrol

                           Şekil 9. Proses Öncelikli ve Sonuç Öncelikli Yönetim (Efil,1996)

              P ölçütleri uzun vadelidir, kişilerin çabalarına yöneliktir ve davranış değişiklikleri gerektirir. S ölçütleri daha doğrudan ve kısa vadelidir. Aylık toplantı sayısı, toplantıya katılım oranı, kaç sorun çözüldüğü, sunulan rapor adedi vb. örnekler P ölçütlerine, üretim hacmi, kar oranı satış rakamları vb. örnekler ise S ölçütlerine girer. Sayılara dayalı S ölçütlerini belirlemek çoğu kez kolaydır. S ölçütleri için verilen ödüller, sağlanan kar ve tasarruflar doğrultusunda para ödülleridir. P ölçütleri için verilen ödüller daha çok onursaldır ve tanınma şeklindedir. Toyota Motor’da en prestijli ödül “Başkanlık Ödülü”dür. Ödül, başkan tarafından bizzat verilen bir dolmakalemdir. Ödüle hak kazanan kişiye kalemin üzerine kimin ismimi yazdırmak istediği sorulur. Ödülün prestiji vardır;üst yönetim bu programı işçilerin KK projelerine aktif olarak katılımının şirketin başarısındaki katkısının çok önemli olduğunu göstermek üzere titizlikle hazırlanır ve uygulanır.Ayrıca,üst düzey yöneticiler bu toplantılara katılarak aktif desteklerini gösterirler.

              Proses öncelikli düşünce şekli, proses ve sonuç, amaçlar ve araçlar, hedefler ve ölçütler arasında bir köprü kurar. Bu düşünce şeklinde yöneticiler disiplin, zamanı iyi kullanma, beceri geliştirme, paylaşma ve katılım, moral ve iletişim üzerinde yoğunlaşırlar.Proses öncelikli düşünce şeklinde öncelik insandır.

Kaizen’i üç bölümde inceleyebiliriz:

1.      Yönetim öncelikli Kaizen

2.      Grup öncelikli Kaizen

3.      Birey öncelikli Kaizen

            Yönetim Öncelikli Kaizen: Japon yönetimi, genel olarak bir yöneticinin zamanının en az yarısını iyileştirmeye ayırması gerektiğine inanır. Yönetimin üzerinde çalıştığı Kaizen konuları meslek ve mühendislik bilgilerini, karmaşık problem çözme yeteneğini, İPK yöntemlerini içerir. Burada Kaizen takımları, proje takımları ve çalışma takımları gibi grup yaklaşımları kullanılır. Bu gruplar KK çemberlerinden oldukça farklıdır, çünkü bunlar yönetim ve destek personelinden oluşmaktadır ve faaliyetleri, yönetim görevinin rutin bir parçası olarak benimsenir.

            Grup Öncelikli Kaizen: KK çemberleri, gönüllü yönetim grupları ve problem çözme tekniklerini kullanan küçük gruplarca gerçekleştirilir. Bu yaklaşım PUKÖ döngüsünü gerektirir. Ekipteki üyelerce, sorun belirlemenin yanı sıra, nedenlerin belirlenip analiz edilmesi, karşı önlemlerin geliştirilmesi ve yeni standartların/prosedürlerin oluşturulmasını içerir. Küçük grup çalışmalarında işçi-yönetim ilişkileri büyük ölçüde iyileştirme gösterir. İşçiler yeni bilgi ve beceriler kazanırlar.

            Birey öncelikli Kaizen: Öneri sistemi, birey öncelikli kaizen gerçekleştirilmesine ve kişinin daha çok değil, daha akıllıca çalışmasını sağlamaya yönelik bir araçtır.

           Canon’da camları temizlemek için oldukça pahalı temizleme kağıtları kullanan bir işçi, süper markette satılan pamuk bezlerin daha ucuz ve daha iyi temizlediğini keşfetti. Bu önerisini yönetime sunduğunda onaylandı.

8. KAİZENİN YARARLARI

• Kuruluşun tüm faaliyetlerinde canlılık oluşturur,

• Topluluğun aynı amaç ve hedef doğrultusunda çalışması sağlanır,

• Etkileşim içinde olan bölümlerin ortak sorunları en kısa ve kalıcı biçimde çözümlenir,

• Çalışanların bilgi ve beceri düzeyi yükselir, motivasyon artar,

• Verimlilik ve diğer temel rekabet unsurları daha iyi bir gelişme gösterir.

          Bu gelişme ile sağlanan olanaklar da, başta o kuruluşu oluşturan çalışanlar olmak üzere, müşteriler ve ürettiği katma değer ile yarattığı işlendirme hacmi yoluyla tüm topluma fayda sağlar.

  9. KAİZENDE PROBLEM ÇÖZME ARAÇLARI

      Yedi İstatiksel Araç            

• Neden Sonuç Diyagramları                                                                                        

·        Pareto Diyagramları

·        Histogramlar

·        Tabakalama

·        Dağılma (Serpilme) Diyagramları

·        Çetele Diyagramları

·        Kontrol Şemaları

            Tüm bu teknikler yalnız üretimde değil, planlama, tasarım, pazarlama, satın alma ve teknoloji gibi bazı bölümlerde de kullanılır. Sözkonusu yedi yöntem Temel İstatiksel Yöntemler ya da Sistematik İyileştirme Süreci Yöntemleri (SİS) olarak da adlandırılır.

10. KAİZEN’İN İLKELERİ

Kaizen’in ilkeleri dendiğinde Deming’in 14 temel ilkesi akla gelir.

Bunlar:

1.      İş sağlamak, piyasada kalabilmek ve rekabete ayak uydurabilmek için ürün ve servis kalitesini geliştirmeye yönelik amaç sürekliliği sağlanmalıdır.

2.      Şirket yönetimleri, sorumluluklarını öğrenmek, meydan okumak ve değişimde lider olmak hedefiyle yeni felsefeyi kendilerine uyarlamalıdır.

3.      Kaliteyi sağlamak için muayeneye dayanmaktan vazgeçin. Kaliteyi ürünün bünyesine yerleştirerek kontrol gereksinimlerini ortadan kaldırın.

4.      (Yan sanayiye) İş dağıtımını fiyat bazında yapmak yerine, toplam maliyeti en aza indirecek şekilde çalışın.

5.      Kaliteyi ve verimliliği arttırmak için üretim ve servis sistemini sürekli geliştirin. bunların sonucu olarak maliyetlerinizi de aşağı çekme olanağı bulacaksınız.

6.      Çalışırken öğrenme, eğitilme olanağı sağlayın.

7.      Liderlik kurumunu ön plana çıkarın. Denetlemenin amacı yardım etmek olmalıdır.

8.      Korkuyu yok edin, böylelikle herkes daha verimli çalışır.

9.      Bölümler arasındaki engelleri kaldırın. Araştırma, Tasarım, Satış, Üretim, Kalite Bölümleri, ürün veya üretimde yaşanabilecek problemleri önceden görebilmek için takım olarak çalışmalıdır.

10.  Sloganlardan, teşviklerden vazgeçin. Düşük kalite ve verimsizlik, büyük ölçüde sistemden kaynaklandığı ve işçinin gücünün ötesinde olduğu için ters ve anlaşılmaz ilişkilere neden olurlar.

11.  Üretim dairelerinden kotaları, rakamsal hedefleri kaldırın. Yerine liderliği seçin.

12.  İşçinin işinden ve işçiliğinden gurur duymasını engelleyebilecek herşeyi yok edin. Yöneticilerin sorumluluğu sadece rakamlar değil, kalite olmalıdır. Yönetim ve Mühendislik Bölümlerinde çalışanların işlerinden gurur duymalarını engelleyen herşeyi ortadan kaldırın. Bu, hedeflerle yönetim veya yıllık değerlendirilmeleri bırakmak demektir.

13.  Çalışanların kendilerini eğitmesini ve geliştirmesini sağlayan yoğun bir program uygulayın.

14.  Değişim, firmadaki herkesin işidir. Bunun için herkese sorumluluk yükleyin, herkesi çalıştırın[6].

Deming’e göre :

·            Firma yönetiminin, kalitenin sağlanması ve geliştirilmesi sorumluluğu herşeyin üzerindedir.

·            Firmanın tasarım, Üretim, Satış-Test, Pazar Araştırması faaliyetleri kesintisiz bir çevrim halinde olmalı ve kalite geliştirme çalışmalarına esas olmalıdır.

·            Kalite problemlerinin % 80 ‘i yönetimden kaynaklanmaktadır.

·            Gelişim, sistem üzerinde çalışan yöneticiler ve sistem içinde çalışan işçilerin de katkısı sağlanmalıdır.

·            Kalite geliştikçe maliyet düşecektir.

·            Ancak, kalite maliyetleri, kalite geliştirme çalışmalarında esas alınmalıdır. Kalite maliyetleri, kalite geliştirmenin sağladığı stok azalmaları, gelirlerin artışı, moral yükselmesi vb. etkileri tam olarak yansıtamaz.

·            Kalite doğrudan ölçülmeli, İstatiksel Kontrolün 7 yöntemi her bölüm ve kademede öğrenilmeli, öğretilmeli ve kullanılmalıdır.

·            İstatiksel Proses Kontrol (İPK), firmanın kalite yönetim ve geliştirmesinde anadil olmalıdır.

·            Kalite geliştirme çabalarında, sistemden gelen genel ve özel sorunlar birbirinden ayrılmalıdır. Sistemden kaynaklanan sorunlar yönetime aittir. Özel sorunlar ise prosese aittir. Özel sorunların kontrol altına alınabilmesi ve çözülmesi için İPK uygulanmalıdır.

SONUÇ

               KAİZEN (Sürekli İyileştirme), uzaya ya da sonsuzluk kavramına benzemektedir. Sonu yoktur. Mükemmel denilebilecek şekilde işleyen bir işletme bile Kaizen çalışmalarına ihtiyaç duyar. Çünkü günümüzün koşulları bir anlık bir duraksamayı bile affetmeyecek kadar acımasızdır.

              Bugünkü rekabetçi iş ortamında, en son teknolojiyi uygulamanın maliyeti oldukça yüksektir. Gelişmiş yönetim tekniklerini uygulamadaki gecikmelerin maliyeti en az o kadar yüksektir. Bu ortamda, şirketlerin amacı kaliteyi ucuza üretmektir.

              Şirketlerin bu amaca ulaşmak için uygulayabileceği stratejiler çeşitlidir. Bunların içerisinde, toplumsal bir yaşam biçimi olarak gözüken ve Japon mucizesinin anahtarı olarak kabul edilen Kaizen, en önemli araçlardan biri olarak ortaya çıkmaktadır. Şirketler sürekli ilerlemek, genişlemek için Kaizen ve onun adımlarını uygulamaya özen göstermek zorunda kalmışlardır.

              Kaizen yaklaşımı sadece Japonya’da değil, artık pek çok ülkede ve dünyanın önde gelen şirketlerinde de benimsenip uygulanmaya başlanmıştır. Türkiye’nin de önde gelen ve global pazarlarda rakipleriyle yarışan şirketleri Kaizen‘i uygulamaktadır.