SİPARİŞ SÜREÇLERİ

(SİPARİŞ İŞLEME)

1990’lı yıllarda birçokları için sadece askeri bir kavram olarak algılanan “lojistik”, günümüzde işletmelerin ve dolayısıyla ülkelerin  “rekabetçi üstünlüğü”’nü belirlemede en önemli stratejik unsurlardan biri olarak değerlendirilmektedir. Küresel birçok markanın uluslararası pazarlarda kalıcı olmasının ardında “müşteri tatmini” ve “düşük maliyetleri”  hedefleyen etkin bir lojistik yönetiminin olduğu bilinmektedir. Yapılan araştırmalar bu tür işletmelerin, “aşırı reklam”, “baskıcı satış”, “düşük fiyat” politikaları yerine “lojistik etkinliğe” öncelik verdiğini ve ürünlerini/hizmetlerini müşterilerine “elverişli” kıldıklarını göstermektedir.

İşletme lojistiği, tedarik kaynağından başlayıp müşteriye kadar uzanan kanal içerisinde ürün ya da hizmetlerin akışı ile ilgili birçok faaliyeti kapsamaktadır;

·      Ulaştırma (ulaştırma şekli, hizmeti seçimi ve ulaştırma ile ilgili bütün faaliyetlerin yönetimini içerir),

·    Envanter Yönetimi (hammadde ve bitmiş ürünlerin stoklama politikalarının düzenlenmesini, tam zamanlı üretim (Just-In Time/ JIT) stratejilerinin belirlenmesini içerir),

·     Sipariş İşleme (sipariş alınması ve kaydedilmesi  ile ilgili bütün faaliyetleri içerir),

·     Depolama (Depo yerinin ve düzeninin belirlenmesi faaliyetlerini içerir),

·     Elleçleme (Materyallerin yüklenip boşaltılması için gerekli araçların belirlenmesi ve düzenin oluşturulması ile ilgili faaliyetleri içerir),

·     Tedarik (Tedarik kaynağı seçimi, satın alma zamanı ve miktarının belirlenmesi faaliyetlerini içerir),

·   Koruyucu Ambalajlama (Bitmiş ürün ya da hammadde, malzemelerin  depolanması, elleçlenmesi esnasında korunması için paketleme ile ilgili faaliyetleri içerir),

·      Enformasyon Yönetimi (Bilginin   toplanması ve analizi ile ilgili faaliyetleri içerir).

İşletmelerin lojistik stratejilerini yeniden yapılandırdığı ve çeşitlendirdiği,  bunun sonucu olarak da lojistik faaliyetler çerçevesinde “dış kaynak kullanımı (outsourcing)”na doğru eğilim göstermeye başladıkları gözlenmektedir . Lojistik hizmetlerin seçiminde “tek bir yerden satın alma (one stop shopping)” eğilimin önemli artış gösterdiği göz önüne alındığında, üçüncü taraf lojistik işletmelerin bu beklentiler doğrultusunda yeniden yapılanmaları, müşterilerinin lojistik ve tedarik zinciri stratejilerini oluşturmalarına yardımcı olmaları ve bu çerçevede  etkin çözümler üretmeleri gerekliliği ortaya çıkmaktadır. İşletmelerin, lojistik yönetimini rekabetçi üstünlüğün sağlanmasında stratejik bir araç olarak değerlendirmeye başlaması, lojistik faaliyetlerin “üçüncü taraf (third party)” olarak adlandırılan firmalara dış kaynaklama yoluyla yaptırılması seçeneğini ortaya koymuş ve lojistik hizmet sağlayan işletmeler önemli gelişmeler göstermeye başlamıştır. Üçüncü taraf olarak adlandırılan işletmelere antrepo ve depolama kuruluşları, gümrük komisyoncuları, nakliye firmaları, taşıma işleri komisyoncuları (freight forwarder) v.b. örnek olarak verilebilir.

1.      SİPARİŞ YÖNETİMİ

            Sipariş, bir firmanın ürettiği veya satışını yaptığı ürün ve/veya hizmetlerin müşteri tarafından miktar ve zaman verilmek suretiyle firmaya bildirdiği alım kararıdır.

Sipariş yönetimi ise, tüm sipariş süreçlerinin yönetilmesi işidir. Müşteri üretici veya dağıtıcı firmaya alacağı ürünü söylemekte, ürünün belirtilen sürede ve miktarda alıcıya teslim edilebilir hale getirilmesi de üretici ve dağıtıcının sorumluluğuna bırakılmaktadır. Üretici, bu durumda, aşağıdaki iki yoldan birini seçmek durumundadır:

- Stokta bulunan ürünü sevketme,

- Stokta yoksa üretip müşteriye sevketme.

1.1 Sipariş Tipleri

 Mamul veya mamul tipleri ile ilgili olarak aşağıdaki değerlendirmeler dikkate

alınmaktadır. Bu sistemde daha önce yapılan, az revizyon gerektiren ve tamamen

yeni siparişler olmak üzere üç farklı sipariş tipi söz konusudur. Bu sipariş tipleri

aşağıda kısaca tanımlanmaktadır :

a. Daha önce yapılan siparişler : Firma içinde daha önce yapılmış olan ve siparişi

geldiğinde fazla bir çaba gerektirmeden geçmiş kayıtlar yardımı ile imalatı

gerçekleştirilen sipariş tipidir.

b. Az revizyon gerektiren siparişler : Standard siparişler üzerinde değişiklik yapılarak

gerçekleştrilmesi mümkün olan siparişler. Doğal olarak ilgili siparişin daha önceki

kayıtları da revize edilmekte ve yeni bir kayıt olarak daha sonraki işlemler için

saklanmaktadır.

c. Tamamen yeni siparişler : İmalat için gerekli olan tüm fonksiyonların yeniden

yapıldığı sipariş tipidir.

1.2  Sipariş Almanın Lojistik Süreci İçerisindeki Önemi

 Modern dünya ekonomisinde müşteri ilişkileri stratejisi oldukça önemli olmaya başlamıştır. Ancak iyi müşteri ilişkileri sadece mühendislik harikası ürünler, düşük fiyatlar ya da kaliteli ürün gelişimi ile oluşturulamamaktadır. İyi müşteri ilişkileri aynı zamanda iyi bir lojistik hizmet de gerektirir. Müşterilerine ürünleri ulaştırma bilincine ulaşmış her firma için ürünleri doğru kanallardan almak oldukça önemlidir. Ayrıca ürünlerin doğru miktarlarda, doğru şartlarda alınması da oldukça kritik bir işlemdir. Ürünleri yerden ve doğru şartlarda almak kararı lojistik ile iç içe çalışmayı gerektirir.

  İlk olarak lojistik sektörünü toplam kalite yönetimi ile oluşturmak gerekmektedir. Bu oluşumu gerçekleştirirken sipariş sürecini, nakliyatı, stok ve ambar yönetimi gibi konuları ele almalıyız. Lojistikte toplam kalite yönetimi uygulamasında en üst noktasında servis kalitesi vardır. Normal taşımalarda taşıyıcı malları mümkün olan en erken süre içerisinde en eksiksiz biçimde getirmeyi amaçlar. Ancak toplam kalite yönetiminde taşıyıcı malların tamamıyla zarar görmeden ve tam zamanlı taşınmasını amaçlar. Lojistik sürecinin içinde biraz önce sayılan sipariş alma, fiziki taşıma, stok ve ambar yönetimi gibi aşamalar olduğu için toplam kalite yönetimi bu aşamaların tamamını kapsamalıdır.

 Örneğin fiziki taşıma işleminde maliyeti düşürmek için daha ucuz yöntemler kullanılırsa genellikle toplam maliyet artar. Çünkü havayolu yerine karayolunun tercih edilmesi, ürünlerin paketlenmemesi, uygun römorklu araçlarla taşınmaması çoğu zaman malların geç teslimine ya da zarar görmesine neden olur.

 Rekabet, daha iyi müşteri servisi, müşteri siparişlerini uygun zamanlamada teslim gerektirmektedir. Tabiatıyla sipariş alma, ambalajlama, stok bulundurma, kaliteli fiziki taşıma beraberinde yüksek maliyetleri getirmektedir. Ancak toplam kalite yönetimi bu yüksek maliyetleri müşteri memnuniyetiyle yok edecektir.

            Kalite, maliyet gibi unsurları düşünmeden önce alternatif taşıma yolları ve sipariş aşaması düşünülür. Sipariş alma yöntemi lojistikte en önemli noktalardan birisidir. Sipariş sürecinde en fazla zamanı sipariş alma ve paketleme almaktadır. Bu aşamayı en başarılı yapabilen lojistik firmaları sektöründe lider bir kuruluş haline gelmektedir. Sipariş alma işlemini envanter yönetiminden ayırmak oldukça güç bir işlemdir.

 1.3 Envanter Bulundurmanın Nedenleri

  Envanter bulundurmanın başlıca nedenleri şunlardır: satın alma, taşıma ve üretimde ölçek tasarrufları sağlama, arz ve talepteki mevsimlik değişikliklere karşı korunma, talep ve sipariş süresindeki belirsizliklerden, fiyat artışlarından, kıtlıklardan korunma ve müşteri servis düzeyini geliştirme, maliyetleri azaltma(üretimde satın alma ve ulaştırmada forward satın alma) ve dağıtım kanalı üyeleri arasındaki ilişkilerde tampon görevi görme. Piyasa ve ekonomik şartlara göre, işletmenin stok yönetim politikalarında önemli değişiklikler olur. Örneğin, durgunluk zamanlarında işletmeler “stok’a” buna karşılık talep genişlemesinde ise “piyasa’ya” çalışırlar. Bu konuda bir örnek olarak, kağıt üretimi ele alınabilir.

2. SİPARİŞ SÜREÇLERİ

Süreç; insan gücü, makine, malzeme, teknoloji gibi girdileri daha değerli çıktılar haline dönüştüren yani katma değer yaratan faaliyet veya faaliyetler dizisidir. Sipariş süreçi ise; tedarikçilerden elde edilen kaynakların, birbirini izleyen bir dizi aşamadan geçmek suretiyle müşteri için bir değer oluşturmak amacıyla izlenen adımların toplamına verilen isimdir.

Genel olarak sipariş süreci aşağıdaki gibi gerçekleşmektedir:

• Müşteri alacağı ürünler için bir fiyat teklifi istemektedir,
• Satış elemanı müşteriye verilmesi gereken fiyatları, geçmiş satışları ve/veya firma politikasını gözden geçirerek müşteriye fiyat göndermektedir,
• Müşteri verilen fiyatlar üzerinden sipariş vereceği ürünleri ve miktarları belirlemekte ve bunu dağıtıcıya/üreticiye göndermektedir,
• Müşteri tarafından verilen sipariş satış bölümü tarafından alınmakta,

·        Satış bölümü stokları kontrol edip müşteri siparişinin karşılanabilir olup olmadığını kontrol etmekte,

• Stoklarda yeteri kadar bulunmaması durumunda üretim bölümüne danışarak istenen miktarı üretip üretemeyecekleri sorgulanmakta.
• Üretim bölümü iş yüküne ve gerekli hammadde veya yarı mamulün stoklarda atıl olarak bulunup bulunmadığını kontrol etmekte.
• Üretim için gerekli işgücü, zaman, hammadde ve finans sağlanması durumunda üretim bölümü satış bölümüne siparişin muhtemel termin tarihini vermekte,
• Satış bölümü müşteriye sevk tarihini vermeden önce finans bölümünden müşteri siparişinin onaylanmasını istemekte,
• Finans bölümünün onayı ile satış bölümü müşteriye sevkiyat tarihini ve istediği ürünlerin miktarlarıyla birlikte sipariş konfirmasyonunu göndermekte,

·        Üretim bölümüne daha önceden verilen kesinleşmemiş sipariş konfirme edilerek üretim beklenir.

Bu süreç temel olarak satış bölümünün zamanının en önemli bir bölümünü almakta ve işlev olarak en tekdüze faaliyeti sayılmaktadır. Aşamalarda genel olarak çok fazla insan gücüne ihtiyaç duyulmakta ve hataya açık bir sistem olmaktadır. Bu aşamaların sıralamasında yapılacak bir yanlışlık veya bazı danışma gibi faaliyetlerin yapılmaması ciddi problemlere neden olmaktadır.

Şekil - Sipariş Süreçleri

                         -----------                            ----------                                --------

 -------                            -----------                                    -----------------

Geleneksel kurumlarda süreçler kurumun çeşitli birimleri arasında bölünerek görünmez hale getirilmişlerdir ve temelde yönetilememektedirler. Oysa süreçler işletmelerin özünü oluşturur, işletmeler süreçler sayesinde müşterileri için değer yaratırlar. Değişim mühendisliği, performans sorunlarına bölünmelerin yol açtığını ve performansta çarpıcı gelişmeler sağlamak için öncelikle süreçlerin ele alınması gerektiğini savunmaktadır. Süreçler, yani işlerin yapılma şeklinin tasarımı büyük önem taşır. Personel akıllı, yetenekli, iyi eğitimli, iyi motive edilmiş ve performanslarını arttırmaları için teşvik edilmiş olabilirler. Ama yaptıkları iş kötü tasarlanmışsa işin iyi bir şekilde gerçekleşmesi olanaksızdır.

2.1 Sipariş İşleme (Order Fulfillment)
            Günümüzde şirketlerin çoğu, siparişten ödemeye dönüşümünü – yeni bir sipariş alınmasından karşı tarafın ödemeyi yapana kadar geçen zaman- kısaltmaya çalışıyorlar. Önceki bölümde sipariş alımı için bir iş akış diyagramı verilerek işin doğası açıklanmıştı. Bu bölümde, iş akışının diğer birim ve bölümlerle ilişkisi ele alınarak siparişin alınması açıklanacaktır.
            Bir sipariş alımında, daha önce de açıklandığı üzere, siparişin alımından daha önemli olarak firmanın ihtiyacı karşılayıp karşılamayacağı belirtilmişti. Buna göre aşağıdaki problemler siparişte oluşabilecek problemlerden bazılarıdır:

• Siparişin alım aşamasında müşterinin finansal problemleri yüzünden finans bölümü tarafından onay verilmemesi,

• Verilen siparişin üretim bölümü tarafından üretilemeyecek olması (gerekli işgücü, makine, hammadde, yarımamul veya finans kaynağının bulunmaması, vb.)

• Son satış tarihinden sonra oluşan fiyat değişikliği

            Bu durumlarda müşteri siparişi bir temsilci tarafından alınması aşamasında yapılacak en küçük bir yanlış, geri dönülmesi çok zor olan durumlar yaratmaktadır. Bu işlemlerin bilgisayar tarafından yapılması ise bu hataları engellemektedir.
            Sipariş, bu durumda, aşağıdaki bölümleri ve bunların ilgili işlevlerini de kapsamak zorundadır:

·        Satış. Müşteri karlılığı ve sipariş verdiği ürünlerin analizi, kampanya yapılan ürünlerin müşteriye uygunluğu,

·        Finans. Sipariş verilen miktarın müşterinin kredisine uygunluğu ve firmanın alacağı satış veya üretim riskinin değerlendirilmesi,

·        Üretim. Verilen siparişin varolan üretimleri olumsuz yönden etkilememesi, varolan üretim planlarının incelenmesi, varolan kaynakların incelenmesi,

·        Stok. Ürünlerin envanter durumları ve rezerve edilen siparişler,

·        Sevkiyat. Siparişi verilen ve stok durumu uygun olan ürünlerin sipariş sevkiyat tarihlerinde müşterinin eline ulaşması.

            Bu işlevler genel olarak firmaların en büyük ihtiyacı olmakla birlikte en çok sorun çıkan işlevlerdir. Bu işlevlerde yapılacak otomasyonlar ve iyileştirmeler firmanın daha iyi çalışmasını sağlayacak ve müşteri memuniyetini artıracaktır.

 General Electric’in işlettiği bir enformasyon sistemi, müşterinin kredi durumunu, sipariş alınır alınmaz kontrol ediyor ve istenen eşyaların stokta bulunup bulunmadığını, bulunuyorsa stokun neresinde bulunduğunu belirtiyor. Bilgisayar, eşyanın gönderilmesi için direktif verir, faturayı müşteriye gönderir, envanter kayıtlarını yeniden düzenler, yeni stok üretim siparişi gönderir ve müşterinin siparişini yollayan satış temsilcisine aktarır. Bütün bu işleri 15 saniyeden az bir zaman içinde gerçekleştirir.

 Etkin bir tedarik zinciri yönetiminde kilit rol oynayan unsur, siparişleri yerine getirme bakımından müşteri ihtiyaçlarını karşılayabilmektir. Etkin bir sipariş işleme süreci de firmanın imalat, lojistik ve pazarlama planlarını bütünleştirmesini gerektirir. Firma müşteri ihtiyaçlarını karşılayabilmek ve müşteriye toplam teslim maliyetini azaltabilmek için, tedarik zincirindeki önemli üyelerle ortaklıklarını geliştirmelidir. Ancak bütün bunlar yapıldığında firmanın yer aldığı tedarik zinciri içinde etkin bir sipariş işleme sürecinden söz etmek mümkün olur.

 Bu konu içerisinde siparişlerin alınması, sürecin izlenmesi ve zamanında müşteri memnuniyetini sağlayacak bir şekilde yerine ulaşmasını sağlamak yer almaktadır. Günümüzde sipariş işlemleri artık elektronik ortama taşınmış bulunmaktadır. E-lojistik olarak adlandırılan faaliyetler içerisinde yeni teknolojik gelişmeler ışığında kurulan sistemlerle gerek telefon gerekse internet üzerinden sipariş alma ve süreci izleme imkânı oluşturulmuş ve böylelikle de dağıtım maliyetinde önemli kazançlar elde edilir hale gelmiştir.

             Sipariş işleme bir müşteriden alınan siparişle başlar. Firmanın satış elemanı tarafından alınabileceği gibi telefon, mail veya EDI ile de gelebilir. Uluslararası sipariş işleme sistemlerinin çoğunluğu için ilk adım sipariş ettiğinin net olmaması gibi pürüzlerin yok edilmesidir. Bir sonraki adım müşterinin ödeyebilme kabiliyetinin sınanmasıdır. Bu noktada satış koşulları önem kazanır. Sevkiyata ilişkin sigortanın yapılması, hangi envanterden alınacak ürünlerin sevk edileceğine kara verilmesi, siparişin karşılanması için depoya talimat verilmesi şeklinde zincir devam eder. Daha sonra depodaki işçi kendisine ulaşan sipariş hazırlama listesine uyarak siparişi hazırlar. Ambalaj alanında kontrol yapılmasının ardından etiketlenen mallar dokümanlarının hazırlanarak sevkiyatının yapılmasını bekler. Siparişin karşılanması esnasında ihracat trafiğinin yöneticisi, sevkiyat dokümanlarının hazırlanması ve gönderici firmanın gelip malları teslim alması için gerekli organizasyonu yapar.

2.2.1. Sipariş İşleme Süresinin Kısalması ile İşletmelerin Pazarlama Anlayışı Arasındaki Farkın Analizi

Model için F=3.293 ve p=0.014 olarak hesaplanmıştır. Model, farkın anlamlı olarak hiyerarşi yöntemine göre analize dahil edilen bağımsız değişkenler tarafından kaynaklandığını göstermektedir.

 Müşteri odaklılığı değişkeni için F=4.963, p=0.003 olarak bulunmuştur. Diğer değişkenlerin farkın yaratılmasında anlamlı olarak etkili olmadıkları belirlenmiştir. İlgili sonuç, regresyon analizinin sonuçlarını doğrulamaktadır. Sipariş işleme süresindeki farklılıkların büyük ölçüde, işletmelerin pazarlama anlayışı yani müşteri odaklılığı farklılıklarından kaynaklandığı söylenebilir.

2.3 Sipariş  Taşıma

Girdilerin bilgisayar  tarafından  yerleştirildiği  saklama   mantığı,  günlük  sipariş  faaliyetlerine  de  örnek  olmakta. Çok  hareket  eden  kalemler  taşıma  rotasının  başlangıcına  en  yakın şekilde  stoklanıyor. Az  sıklıkta sipariş  edilen  kalemler (ve  bazı büyük yer  tutan  kalemler)  uzak  taraflara  yerleştiriliyor. Stok taşıyıcının  hareket  mesafesi  böylece  en  aza  indirilmiş.

2.4 Sipariş Dağıtım Döngüsü

Tabiidir ki, bütün bu gelişmelerin yanında lojistik iş anlayışının yöntemlerinde de değişme gereği meydana gelmiştir. Böylece, onların hızlandırılması yerine, yeni yöntemler kullanılmaya, konumsal bilgi değerlendirme sitemi uygulamaya, bilgiye dayalı yönetime ve müşteri odaklı çalışmaya yönelme ihtiyacı doğmuştur. Bu çerçevede, bilgi paylaşımına yönelik çalışma da önem arz etmektedir.

 Böylelikle yeni ihtiyaçlar oluşmuştur. Bu çerçevede, şirket dışındaki işler anlayışı gelişmiş, iş koşularının gerektirdiği süratle bilgi paylaşımında gerçek zamanlı iş uygulamalarına geçilmiş, just in time (zamanında teslim) anlayışı önem kazanmıştır. B çerçevede, pazarlamanın etkin bir şekilde gerçekleştirilmesi, siparişlerin fonksiyonel bir şekilde yönetilmesi, dinamik bir planlamanın yapılması ve fiziksel dağıtımın en uygun şartlarda gerçekleştirilmesi ile bütün bu faaliyetlerin karşılıklı koordinasyon ve etkileşim içinde gerçekleştirilmesi ile yeni ihtiyaçları karşılamaya yönelik bir sipariş dağıtım döngüsü oluşmuştur.

Bu tür sipariş dağıtım döngüsü içerisinde hizmetin en optimal bir biçimde yerine getirilmesi gereklilik arz etmektedir. Bu sadece tek taraflı bir gereklilik olamktan öte bir karşılıklılık ilişkisi ortaya çıkarmaktadır. Böylelikle, sipariş dağıtım döngüsü de hizmet optimizasyonunun devam edebilirliği ve daha iyiye götürülmesi için gerekli olmaktadır.

3.      ELEKTRONİK, SİPARİŞ YÖNETİM SİSTEMLERİ

Satış işlemi ile beraber yaratılan sipariş taleplerinin stoklardan en doğru ve hızlı şekilde toplanarak sevk edilmeye hazır hale getirilmesi için yüksek teknoloji olanaklarını kullanarak her zaman müşteri memnuniyetini ön planda tutan bir strateji izlenmektedir.

Bu amaçla, teknolojinin tüm nimetlerinden faydalanarak var olan en yüksek standarttaki sipariş toplama ve ayrıştırma otomasyonlarına yatırım yapılır.

Siparişin, istenilen zamanda, istenilen yerde ve istenilen miktarda doğru olarak hazır bulundurulması, sipariş yönetimindeki temel hareket noktasıdır.

Karlı siparişler olmadan, işiniz devamlılığını sürdüremez. Bu çok net ve basit bir durumdur, fakat bakım karlılığı söz konusu iken, yüksek değerli kişiselleştirilmiş, karmaşık müşteri sipariş taleplerinin yönetimi basit değildir.

Rekabet koşulları ile birleştirilmiş her kışkırtıcı müşteri talebi, şirketlerin kanallarını genişletmelerini gerektirir, iş süreçlerini hızlandırır ve yeni pazarlar için yeni ürünler, önceden olduğundan daha sık ve hızlı getirir. Sipariş taleplerin yüksek değerleri, dağıtım merkezleri ve müşteri hizmetleri ve koordine sipariş yönetimi ile gerçek zamanlı karşılanmalıdır.

Etkili müşteri sipariş yönetim sistemi aşağıdaki kazanımlar için gereklidir:

·         Artan müşteri hizmet derecesi

·         Azalan müşteri hata oranları

·        Artan sipariş dolum oranları, satışlar ve fiyatlandırma ve pazar segmentlerine göre spesifik promosyon    yaratımı ile artan yıllık gelir

·        Kar marjı koruma kontrolleri ve azalan sipariş giriş maliyetleri ile artan kar marjları

Bu otomasyon sistemleri; Tedarik Zinciri Yönetim çözümlerinin bir parçası olarak, Müşteri Sipariş Yönetimi, sipariş süreci verimliliği artışı ve bakım netliği ve sipariş yaşam döngüsü boyunca sipariş takip kontrolü sağlar. Karmaşık, üst üste binen fiyat senaryoları yönetilebilir ve karmaşık ürün ve sipariş konfigürasyonu düzgün idare edilebilir. Ayrıca, bu otomasyon sistemleri Müşteri Sipariş Yönetimi, iş ortaklarınız ile gerçekleştirdiğiniz başarılı ticaret ilişkilerinizi garantiye almanızı sağlayan kontrat ve sözleşmelerinizin otomatik yönetimini sağlar.

3.1 EDI (Electronic Data Interchange - Elektronik Veri Değişimi)

Sipariş işlemede günümüzün en önemli teknolojik araçlarından biri de EDI (Electronic Data Interchange) yani Elektronik Veri Değişimidir. Belli formattaki bilginin aktarımı ve genelde direkt olarak sisteme oluşunu sağlar. EDI sistemini tedarikçisi veya sponsoru, EDI hizmetini sağlayan firmadır. Tedarikçi EDI sisteminin tasarım ve yerleştirimi için sermayesini ortaya koyar. EDI sisteminin üzerinde çalışacağı protokolün standartlarını, aktarımların hangileri olacağını (siparişler, faturalar gibi), politika ve süreçleri belirler. Karşılığında EDI sürecinin katılımcıları veya direkt kullanıcılarından ödeme alır.

             EDI sisteminin topolojisi incelendiğinde 1:m (bire çoklu), 1:1 (bire bir) ve m:m (çokluya çoklu) yapılar bulunmaktadır. EDI sitemleri bilgi akış yönüne göre tek yönlü veya çift yönlü olarak adlandırılırlar. Çift yönlü olanlar her iki taraf için değer ekleme yarattığı için daha etkin ve başarılıdırlar. Aktarımın kapsamı EDI aktarımlarının sınıflandırılmasında rol oynar. Genelde sipariş girişi gibi tek bir bilgi değişimi ile başlar ve birçok başka bilginin aktarılması yönünde gelişir. EDI sistemleri, işlevsellik bakımından da iki gruba ayrılabilir. Birinci grup sadece bilgiye ulaşma, ikinci grup ise katılımcı tarafların (trading partners) sayısıdır. EDI sistemlerinin standartlarına gelince, ABD’de bu görevin ANSI X.12 komitesi (ANSI: American National Standards Institute: Amerika Ulusal Stadartlar Enstitüsü) tarafından üstlenildiği göze çarpaer. Diğer yandan uluslararası standartlar kurulması için ilk çalışmalar 1987’de başlamış ve EDIFACT (EDI for Administration, Commerce and Transport) organizasyonu bu şekilde başlamıştır. DIFACT standartlarına ilişkin yayınlar 1988 yılında 1 adet iken 1993’te bu sayı 168’e yükselmiştir.

            EDI ülkemizde de tüm sektörlerdeki yan sanayicilerin, her biri farklı sistemler kullanan ve farklı isteklerde bulunan ana sanayilere tek bir EDI yazılımı ile cevap verilmesini sağlama amaçlı kullanım yolunda yaygınlaşmaktadır. On beş yıldan bu yana İngiltere ve Almanya’da son iki yıldır da irtibat bürosuyla Türkiye’de EDI konusunda yazılım, danışmanlık ve çeşitli tedarik projeleriyle hizmet veren Ratio firması Kabrio adlı yazılımı ile X.25 (Packet Switching Vetwork-Paket Anahtarlamalı İletişim Ağı), ISDN ya da internet üzerinde point-to-point (noktadan noktaya) ve/veya mailbox (posta kutusu) ile bağlantı kurulabilmesini sağlamaktadır. Ülkemizde EDI yazılımını kullanan firmalar arasında otoyol, Teklas Kauçuk, Standart Profil, Fomfleks, Cevher Döküm, Hayes-Lemmerz, İnci Jant, Seger, Güngör Otomotiv sayılabilir.

4. MALZEME İHTİYAÇ PLANLAMASI SİSTEMİNDE SİPARİŞ MİKTARLARININ BULUNMASI

MİP sisteminin ana girdilerinden birisi ana ürüne olan taleptir. Planlamalar bu veriye dayanılarak yapılır. Parça taleplerinin bağımlı oluşu ve kitle halinde üretilmeleri kesikli talep oluşturmakta buda klasik ekonomik sipariş miktarını bulma yöntemlerinin uygulanmasını önlemektedir.

Biz bu kısımda MİP sisteminde kullanılması en uygun olan yöntemleri inceleyeceğiz.

Genel olarak sipariş bulma yöntemleri iki kısımda incelenmektedir. Bunlardan birisi statik sipariş miktarı bulma yöntemleridir. Diğeri ise dinamik sipariş miktarı bulma yöntemleridir. Statik sipariş bulma yöntemleri adından da anlaşılacağı üzere bir kez sipariş miktarı bulunduktan sonra değiştirilmeyen yöntemleri kapsamaktadır. Dinamik sipariş miktarı bulma yöntemi ise net ihtiyaçlardaki değişmelere göre ayarlanabilir.

En çok MİP de kullanılan sipariş miktarı bulma yöntemleri aşağıda özetlenmiştir.

1.      Sabit sipariş miktarı

2.      Ekonomik sipariş miktarı ( EOQ )

3.      Kesikli sipariş algoritması

4.      Sabit dönem algoritması

5.      Dönem sipariş miktarı ( POQ ) 

6.      En düşük birim maliyet

7.      En düşük toplam maliyet

8.      Parça – dönem algoritması

9.      Wagner – whitin algoritması

            4.1 Sabit Sipariş Miktarı

Bu yöntem MİP sistemi içindeki bazı özel envanter birimleri için kullanılır. Bu yöntemin kullanılması için söz konusu siparişin maliyeti çok yüksek olması gerekmektedir.

Belirlenen sabit sipariş miktarı, net ihtiyacı karşılayacak şekilde dönemlere dağıtılır. Herhangi bir dönemdeki net ihtiyaç sabit sipariş miktarından yüksek ise bu değere sabit sipariş miktarı yükseltilir. Tablo 4.1 de 80 birimlik dönemsel dağıtımı gösterilmiştir.

Tablo 4.1

4.2 Ekonomik Sipariş Miktarı Yöntemi ( EOQ )

Aslında bu yöntem MİP için geliştirilmemesine rağmen, MİP sistemine kolayca adapte edilmiştir. Bu yöntemi yukarıdaki örneğimizde uygularsak, ekonomik sipariş miktarımız aşağıdaki şekilde bulunmuş olur.

Hazırlık maliyeti ( S )                                 100 TL.

Birim maliyet ( C )                                        50 TL.

Envanter taşıma maliyeti;

Yıllık                        0.24 TL.             

Dönemlik ( AYLIK ) 0.02 TL.

( Bu maliyet verileri iler ki bölümlerde de kullanılacaktır. )

Q = Ekonomik sipariş miktarı

U = Yıllık kullanım miktarı ( adet olarak )

9 ayda 310 birimlik ihtiyaç oluyorsa 12 ayda ne kadar ihtiyaç olur.

U = = 414 birimlik talebe ihtiyaç duyulur.

EOQ =  =  = 84 birim

Tablo 4.2

Bu yaklaşım talebin düzgün ve sürekli olduğu durumlarda, ayrıca taşıma maliyetlerinin az olduğu durumlarda iyi sonuç verir.

4.3 Kesikli Sipariş Algoritması

Bu yöntem, daha çok satın alınan pahalı birimler için veya talebi sürekli olmayan birimler için kullanılır. Envanter taşıma maliyetlerini minimize eden bu yaklaşımda, net ihtiyaçların miktar ve zamanına eşit olarak siparişler verilir.

Tablo 4.3

4.4 Sabit Dönem Algoritması

Bu yöntemde siparişlerin miktarı, kullanıcı tarafından ve belli bir dönemin ihtiyacını karşılayacak kadar belirlenir. Burada 2 dönem toplamı kullanılmıştır.

Tablo 4.4

4.5 Dönem Sipariş Miktarı ( POQ )

Klasik ekonomik sipariş miktarı yaklaşımının, kesikli dönemsel talep ortamında kullanılmak üzere geliştirilmesiyle bu yöntem ortaya çıkmıştır.

Daha önceki ekonomik sipariş miktarı ( EOQ ) yönteminden hareketle dönem sipariş miktarı ( POQ ) şöyle hesaplanır.

EOQ = 84

Dönem sayısı = 12

Yıllık talep = 414 birim

Yıllık sipariş sayısı =   = 4.92

Sipariş verme aralığı =  = 2.43

2.43 rakamı sipariş verme aralığının 2 ila 3 arasında değiştiğini gösterir. Bu yöntemin etkinliği kesikli ve düzgün olmayan talep koşulları karşısında önemli derece azalır.

Tablo 4.5