TAKIMLAR DEMING FELSEFESİNİ NASIL UYGULAYABİLİR
VE NASIL ÖRNEK ALABİLİRLER?
Takımların bütün potansiyellerini kullanabilmeleri için iki amaçlarının olması gerekir. İyi bilinen ilk amaca yaygın bir biçimde ulaşılmaya çalışılır :
Süreçlerin sürekli olarak iyileştirilmesi yoluyla kuruluşun verimliliğini arttırmak. İkinci amaç ise takımlar hakkında yazılmış bir çok kitabın yazarı tarafından bile yeterince bilinmez ya da anlaşılmaz. Takımların ikinci amacı kuruluşun kültürünü değiştirmeyi sağlayan bir güç olmaktadır.
Bir kuruluşun kültürünü değiştirirken izlenecek bir yol haritası vardır ve adı Deming’in 14 maddesidir :
Deming’in öğretisi, yapılması ve yapılmaması gereken şeyleri içeren ve herhangi bir kuruluşu geleneksel yönetim tarzından uzaklaştırmak için izlenebilecek bir listedir. Birçok kişi 14 maddenin sadece yönetim için geçerli olduğuna inanır, hatta Deming’in kendisi bile bu maddelerden “yönetim için 14 madde” diye bahseder. Ama şunu da ekler : “14 madde her yerde, büyük kuruluşlar için olduğu kadar küçükler için de, imalat sektörleri için olduğu kadar hizmet sektörleri için de geçerlidir. Bir şirket içindeki bölümler için de geçerlidir”. Bizce bu saptamaya 14 maddenin takımlar için de geçerli olduğunu eklemek gerekir.
Takımların Deming’in 14 maddesini uygulayıp örnek aldıklarında iki amacı da gerçekleştirmeleri daha muhtemeldir. Verimlilik kazançları elde etmeleri de, kuruluşlarının kültürünü değiştirmeleri de daha muhtemeldir. Bu yaklaşımı, “Takımlar, üyeleri için Deming felsefesi konusunda bir eğitim zemini olarak ve temas kurdukları herkes için de işlerin Deming’in yolundan nasıl yapılması gerektiği örnek biçimde davranarak kültürü değiştirebilirler,” diyerek de açıklayabiliriz. Bunu anlatmanın başka bir yolu ise takımları yaptıkları her şeyde Deming’in öğretilerini izleyen küçük kuruluşlar olarak düşünmektir. Büyük kuruluşlar gibi takımların da amaçları (fırsat açıklamaları), yöneticileri (takım liderleri), çalışanları (takım üyeleri), müşterileri (süreç akışının aşağısındaki bölümler ve diğerleri) ve tedarikçileri (süreç akışının yukarısındaki bölümler ve diğerleri ) olmalıdır ve yine bütün kuruluşlar gibi neyin önemli olduğu ve işlerin nasıl yapılması gerektiği konusundaki düşüncelerinde kendilerine Deming’in öğretilerini rehber almalıdırlar.
Maddeler :
Madde 1: Hedef Sürekliliği Yaratın
Kimse hedefe karar vermeden hedef sürekliliğine sahip olamaz. Bu yüzden, hedef sürekliliği ilkesini uygulamak isteyen herkes, işe hedefini ya da amacını belirterek başlamalıdır.
Madde 2 : Yeni Bir Felsefe Benimseyin
2. Maddede vurgulanması gereken iki yeni felsefe vardır: Kaliteyi müşterinin belirlediğini kavramak ve rekabetin yerine işbirliğini geçirmek. İlk felsefeye ilişkin olarak, kolaylaştırıcılar takım üyelerinin iç ve dış müşterileri için neyin en iyi olduğunu bildikleri düşüncesine kapılmamalarına yardımcı olmaları gerekir.
İkinci yeni felsefe ise hasmane rekabetin yerine işbirliğini koymaktır. (Birkaç istisna dışında rekabet, bireyler ve takımlar açısından yıkıcı sonuçlar doğurmaktadır).
Madde 3 : Ulaşmak İçin Kontrolü Temel Almaktan Vazgeçin
Burada belirtilmek istenen şey, gerekli kontrolleri ortadan kaldırmak değil, sadece kontrol yoluyla kalitenin sağlanamayacağını anlamaktır. İyiyi kötüden ayırmak ve kötü üzerinde tekrar çalışmak en sonunda hatasız bir şey üretmeyi sağlar, ama bu verimsiz, masraflı, çok yavaş işleyen ve ne getireceği bilinmeyen bir yöntemdir.
Kaliteye ulaşmanın daha iyi bir yolu, süreçleri, ürettikleri ürün ve hizmetler üzerinde tekrar çalışmayı gerektirmeyecek biçimde iyileştirmektir. Bunlar tam da takımlara, iyileştirmeleri görevi verilen süreçlerdir.
Madde 4 : Sadece Fiyatı Temel Alarak İş Verme Uygulamasını Kaldırın
4. Madde sadece dış tedarikçilerle, ürün ve hizmet satın aldığınız tedarikçilerle ilgiliymiş gibi görünür. Oysa takımları, süreç iyileştirme amacıyla süreç akışının yukarısındaki iç tedarikçilerle çalışmak daha çok ilgilendirir.
Tedarikçilerin ürün ve hizmetlerinde kalıcı bir kaliteye ulaşabilmek üzere onlarla güven ve sadakate dayalı uzun vadeli ilişkiler geliştirmeye çalışmak da zorunludur.
Madde 5 : Sürekli Olarak ve Sonsuza Kadar İyileştirin
Bu madde, 3. maddeye eşlik eder. Deming’in 14 maddesi birleşik bir yönetim teorisi olarak bir arada etkili olır; 3. ve 5. maddeler ise sürekli süreç iyileştirme ihtiyacını vurgular. 3. maddede vurgulandığı gibi kaliteye ulaşmakta kontrolü temel almamalı; onun yerine üretim ve hizmet sistemini (süreçlerini) sürekli olarak ve sonsuza kadar iyileştirerek kaliteye ulaşmak amacıyla 5. maddeyi uygulamalısınız.
İşleri yapmanın tek bir en iyi yolu olduğu inancını değiştirme konusunda öncülüğü takımlar üstlenmelidir. Takımlar amaçlarını sadece bozulmuş süreçleri restore etmek olarak görmemelidirler. Zaten süreçlerin pek çoğu önceden de doğru işlemediğine göre onları eski hallerine döndürmenin anlamı var mıdır? Takımlar süreçleri iyileştirmeden önce, süreçlerin nasıl işlediğine dair bilgi edinmelidirler. Bu konuda yeterli bilgi edinildiğinde takımlar süreçleri nasıl iyileştireceklerini bilirler. Bu bilgiyi edinmeyi sağlayan en iyi araç akış şemasıdır.
Madde 6 : İş Eğitimini Kurumsallaştırın
Diğer herkes gibi takım üyeleri de yapacakları iş konusunda eğitilmelidirler. Takım liderleri ve kolaylaştırıcılar, deneyimli birinin yönetiminde Deming’in öğretileri, takım toplantısı becerileri, iyileştirme stratejileri, uzlaşım ve istatistik araçları konularında formel eğitim alabilmeli; yine deneyimli birinin gözetiminde, gerçek bir takım toplantısında bu bilgileri uygulama fırsatı bulabilmelidirler.
Madde 7 : Liderliği Kurumsallaştırın
Takım liderleri takımların iki amacı olduğunu anlamalıdırlar. İlk amaç, kendilerine görev verilen süreçlerde iyileştirmeleri başlatmaktır. Takım liderlerinin süreçleri iyileştirebilmeleri için, süreçlerin kuruluşun amacına nasıl katkıda bulunduğunu anlamaları gerekir.
Takımların ikinci amacı, kuruluşun kültürünü değiştirebilecek bir güç haline gelmektir.
Sistemlerin ya da süreçlerin önemini ve bir amacın gerçekleştirilebilmesi için bir süreçteki bütün tedarikçi ve müşteriler arasında işbirliği olması gerektiğini takdir edebilmelidirler. Aynı anlayışı takımdaki diğer üyelere aşılayabilmelidirler.
Madde 8 : Korkuyu Söküp Atın
Akıllı genel müdürler bütün beyinlerin hiyerarşinin tepesinde toplanmadığını bilirler. Süreçleri iyileştirecek en uygun kişilerin o süreçlerde çalışanlar olduğunu kabul ederler.
Takımların önündeki en büyük engel korkudur.
Takımlar işlerini iyi yapabilmeleri için, kendilerini süreçlerinde neyin yanlış gittiği konusunda gerçeği söyleyebilecek kadar özgür hissetmelidirler. Oysa takım üyeleri arasında genellikle bir sessizlik kuralı vardır ve bunun nedeni de korkudur.
Takım faaliyetleri herkesin özsaygı duygusunu arttırmalıdırlar. Liderler ve kolaylaştırıcılar “burada söylenen burada kalır” şeklinde bir takım kuralı koyup buna sıkı sıkıya uyulmasını sağlamalı, bu kural ihlal edildiğinde takım toplantısına getirip, tartışmalıdırlar.
Madde 9 : Bölümler Arasındaki Engelleri Yıkın
Liderler takımın bölümler arasındaki engelleri yıkmaları için gereken ortamı hazırlamak amacıyla, takım üyelerine kuruluşu bir sistem olarak değerlendirmeyi öğretmelidirler. Takım üyeleri, sistemin bütün unsurlarının ya da bölümlerin, kuruluşun amacını gerçekleştirmek için iş birliği içinde çalışmaları gerektiğini anlamalıdırlar. Hiçbir bölümün kuruluşun uyumunu ciddi biçimde bozmadan,diğer bölümlerle rekabet etme yoluyla kendi çıkarlarını maksimize edemeyeceğini anlamalıdırlar.
Madde 10 : Sloganları ve Nasihatleri Ortadan Kaldırın
Bireylerle çalışırken sloganlar ve nasihatlerle çalışmak ne kadar yanlışsa, aynı yollara takımlarla çalışırken başvurmak da o kadar yanlıştır. Slogan ve nasihatlerle takım üyelerini daha fazla çaba harcamaya zorlamak, onlar zaten ellerinden gelenin en iyisini yapmaya çalışırken cesaret kırıcı bir etki, hatta bir hareket etkisi yaratabilir. Slogan ve nasihatler, üyelerin nasihat almadıkları takdirde iyi iş çıkarmayacakları gibi hoş olmayan bir önyargı içerir. Bunun yerine takımlar motive edilmelidirler…
Madde 11 : Hedeflerle Yönetimi Ortadan Kaldırın
Hedeflerle Yönetim, bölümlerin görevlendirmelere karşılık vermelerini güçleştirir, hatta çoğunlukla olanaksızlaştırır. Hedeflerle Yönetim’in boyunduruğu altındaki bölümler kendi hedeflerini gerçekleştirip bütçe sınırlarını aşmamaya çalışırlar. Hedeflerle Yönetim’de bölümler kendilerini daha geniş sistemin amaçlarını değil, kendi amaçlarını gerçekleştirmeye çalışan ayrı birimler olarak görürler.
Madde 12 : İnsanların Yaptıkları İşten Gurur Duymalarını Önleyen Engelleri Ortadan Kaldırın
Doğru eğitim aldıkları ve fırsat buldukları takdirde, bütün takım üyeleri işlerini iyi yapacaklardır. Bundan emin olabilirsiniz. Ne yazık ki, takım liderlerinin, kolaylaştırıcıların ellerinden gelenin en iyisini ortaya koymalarını önleyen engeller vardır ve hemen hepsi genel müdürlerin kontrolü altındadır. Takım liderleri bu tür engelleri belirleyip ortadan kaldırmaya çalışmalıdırlar. Bu cesaret isteyen bir iştir, çünkü bu engellerin genel müdüre gösterilmesini ve ortadan kaldırılmalarının talep edilmesi gerekir. Ama genel müdürlerin uyarılmaları gerekir, çünkü engellerin varlığından çoğunlukla habersizdirler ya da ne denli önemli olduklarını anlayamazlar. Bütün engellerin en büyüğü olan geleneksel yönetim tarzı gözlerini kör etmiştir. Ama onlar da bir şeyler öğrenmeye çalışmaktadır.
Takımların yaptıkları işten gurur duymalarının önünde birçok engel vardır. Bu engeller arasında şunlar sayılabilir : Rahatsız toplantı odaları, flip chartlar ve ölçeklendirilmiş kağıt bulunmayışı, mürekkebi bitmiş kalemler, çok soğuk bir bina, pis bir ortam, eğitime yeterli bütçe ayrılmaması, insanlara dağıtılacak eğitim malzemelerinden yeterli sayıda kopya olmaması, kopya kağıdı bulunmaması, genel müdürlerin işbirşiği, sabır, sürekli iyileştirme ve güvenlik konusunda herkese örnek olamaması vs.
Madde 13 : Canlı Bir Eğitim Programı Yürütün
Kafası iyi çalışan, bir zamanlar canlı ve hevesli kişiler oldukları halde şimdi oldukları yerde sayan kimbilir kaç tanıdığınız vardır. Bu insanlar tepkisel, kendini beğenmiş bir ruh haline girmişlerdir. Şu anda bölümlerinde en bilgili kişiler olabilirler ama çalışmaya başladıklarında yarı uykuda gibidirler, bin dereden su getirip bir şeyi yapmalarının neden mümkün olamayacağını anlatır ya da bir şeyi yapmayı kabul ettiklerinde de ileride yapacakları işler listesine alıp bir daha adını anmazlar. Bir takımda yer aldıklarında kendilerine verilen görevleri yaparlar ama yüreklerini koymuyor gibidirler. Bu tür davranışların birçok nedeni vardır, ama asıl neden bu insanların artık büyümüyor olmaları olmasın sakın? Bazları yıllardır tek bir kitap okumamış olabilirler. Televizyon seyretmek ve spor sayfalarını okumak dışında yıllardır yeni bir fikirle karşılaşmamış olabilirler. Bu insanlar zihinlerini yeniden harekete geçirecek bir şeye ihtiyaç duyarlar.
Üyelerinin zihinleri harekete geçmedikçe takımların gerçekten başarılı olabilmeleri mümkün değildir. Başarılı olmak için işleri nasıl daha iyi yapabilecekleri konusunda kafa yormaları gerekir. Deming, herkesin zihnini aktifleştirmek için eğitime gerek duyduğunu ileri sürer.
Madde 14 : Dönüşümü Gerçekleştirmek İçin Şirketteki Herkesi Seferber Edin
Birçok kişinin gözünde Deming’in 14 maddesinin en zoru sonuncusudur. “Geleneksel yönetim tarzından uzaklaşmaya yol açan dönüşümü gerçekleştirmek için herkesi nasıl seferber edebilirsiniz ? diye sorarlar.
Söz konusu dönüşüm sade, üst yönetimin çalışnlara Deming’in öğretileri hakkında eğitim vermesi ve bunları uygulamaları yolunda nasihatlerde bulunmasıyla gerçekleştirilemez. Bu doğallıkla üst yönetimi harekete geçirmek demektir ve yönetimin kararlılığını gösterdiği gibi insanlara coşku da verir. Ama yönetim dışındakiler nasıl seferber edilecektir?
Birçok insan Deming’in öğretilerini kendi işinde uygulayarak öğrenebilir. Takımların amaçlarından birisi, Deming’in öğretilerini uygulamak ve örnek almaktır. Öteki amaçları ise süreçlerde sürekli iyileştirmeyi başlatmaktır. Yani takımlar Deming’in öğretilerini uyguladıkça, takım üyeleri bu öğretileri öğrenme konusunda birçok şansla karşılaşırlar. Takımlar Deming’in öğretilerini örnek aldıkları için onlarla temas kuran herkes bu yeni yaklaşımı eylem halinde görerek öğrenme şansını bulabilirler. Deming’in öğretileri bu şekilde önce birkaç takım, sonra bütün bölümler, en sonunda da kuruluştaki bütün çalışanlar tarafından uygulanır. Kuruluştaki herkesin, geleneksel yönetim tarzından çıkarılıp dönüşüm gerçekleştirmeye seferber edilmesi bu yolla sağlanır.