TAM ZAMANINDA ÜRETİM

                1.GİRİŞ

        İlk kez Toyota Motor Fabrikası Başkanı, Talichi Ohno tarafından 1940 yıllarında geliştirilip, uygulamaya konan Tam Zamanında Üretim (TZÜ) yaklaşımı, Japonların savaş sonrası içinde bulundukları ekonomik koşulların bir sonucu olarak ortaya çıkmıştır.

                   İkinci Dünya Savaşı sonrası, zaten kısıtlı olan doğal kaynaklara işgücü ve sermaye kaynaklarının da yetersizliği eklenince Japonya, ekonomik varlığını sürdürebilmek için kısıtlı olan kaynakları mümkün olan en düşük maliyetle kullanmayı öğrenmek zorunda kalmıştır. TZÜ felsefesinin ortaya çıkışında bu tür bir gereksinim yer almaktadır.

                   2.TANIM VE AMAÇ

                   “Tam Zamanında” terimi, genellikle sloganlaşan tanımıyla sadece gerekli parçaların, gerekli olduğu miktarlarda, gerekli görülen kalite düzeyinde, gerekli olduğu zaman ve yerde üretilmesi durumunu açıklar.

                   Tam zamanında üretim sistemi, literatürde, sıfır envanter, stoksuz üretim, Japon üretimi, Toyota Üretim Sistemi, Ohno Sistemi, Yalın Üretim şeklinde adlandırılabilmektedir. Ancak gerek “tam zamanında üretim” nitelemesi, gerekse diğer nitelemeler bu işletmecilik olgusunu anlatmada eksiklikleri nedeni ile yanıltıcı kalmaktadır.

                   TZÜ felsefesinin temelinde, üretimin tüm aşamalarında israfın önlenerek maliyetlerin azaltılması hedefi yer alır. Bir işletmede, ancak tüm israfın önlenebildiği noktada,”tam zamanında” üretim gerçekleşecektir, başka bir anlatımla “tam zamanında” üretimin gerçekleşebilmesi israfın ne ölçüde engellenebildiğine bağlıdır. Üretimin her aşamasında stoklar(hammadde, ara mamul, mal stokları) ile kalitesizlik en temel insaf unsurları olarak tanımlanmıştır. Bu nedenle: 

·        Sıfır stok

·        Sıfır hata

TZÜ felsefesinin idealize edilmiş işletme hedefleri olarak tanımlanmaktadır

3.TAM ZAMANINDA ÜRETİM SİSTEMİ UNSURLARI

                   Tam zamanında üretim ortamında; üretimin tüm aşamalarında israfın ortadan kaldırılması hedefine ulaşabilmek için, aşağıda belirtilen ikincil hedeflerin gerçekleştirilmesi gereklidir:

1. Miktar ve çeşit açısından talepteki günlük ve aylık dalgalanmalara sistemin adaptasyonunu sağlamak üzere; kalite kontrol fonksiyonunun geliştirilmesi.

2. Her sürecin, sonraki süreçlere hatasız parçaları göndermesini sağlamak üzere; kalite güvence sistemi kurulması.

3. Sistemin insan kaynağını kullanarak, maliyet azaltma hedefine ulaşabilmesini sağlamak üzere; insana saygının egemen olduğu bir örgüt kültürünün oluşturulması.

                   4.ÜRETİM DENGELEME

                   Toyota Üretim Sisteminde, maliyetlerin azaltılması için öncelikle işletme genelinde israfın engellenmesi gerekmektedir. Bu bağlamda imalat ortamındaki gereksiz envanterler kaldırılacak ve bu hedef üretimin tam zamanında gerçekleştirilmesiyle sağlanacaktır. Satışlar açısından ele alındığında ise “tam zamanında” kavramı sadece “satılabilir” ürünlerin “satılabilir” miktarlarda tüketicilere sunulması ile gerçekleştirilebilecektir. Bu durum üretimin talebe uyumlandırılması olarak tanımlanabilir. TZÜ de, üretimin değişken talep koşullarına uyumlandırılma süreci üretim dengeleme (Production smoothing) olarak tanımlanır. Üretim dengeleme süreci sonunda, bir üretim hattının tek tip bir ürünün yüksek hacimlerde üretimine ayrılması söz konusu olamaz. Tam tersine, üretim hatlarının talepteki değişmelere uyumlu olarak, aynı gün içinde çeşitli ürün tiplerini ufak miktarlarda üretebilecek şekilde düzenlenmesi gereklidir. Üretim dengeleme suretinin iki aşaması vardır:

1. Bir yıl içinde aylık talep dalgalanmalarına adaptasyon süreci

2. Bir ay içinde günlük talep dalgalanmalarına adaptasyon süreci

ŞEKİL1: Toyota Üretim Dengeleme sisteminin temel çerçevesi

                   Aylık adaptasyon, işletmedeki tüm süreçler için ortalama günlük ortalama günlük üretim düzeylerini belirleyen “ana üretim çizelgelerinin” hazırlandığı “aylık üretim planlama” süreci ile sağlanır. Bu aşamada hazırlanan ana üretim çizelgesinde, üç aylık ve aylık talep tahminleri kullanılır.

                   İkinci aşama olan günlük adaptasyon ise günlük üretim yük planları ile sağlanır. Günlük üretim yük planlarının hazırlanması ise ancak bir çekme sisteminin kullanılması ile mümkün olacaktır. Bu yüzden kanban sistemi üretim sürecinde önemli rol oynamaktadır.

                   4.1. AYLIK ÜRETİM PLANLAMA

                   Toyota üretim sisteminde öncelikle bir sonraki yıl kaç adet araba yapılıp, satılacağını gösteren yıllık üretim planı ile iki aşamalı aylık üretim planları hazırlanır. İki aşamalı aylık üretim planlarında, iki aylık dönemler için ürün tipleri ve miktarları belirlendikten sonra bir sonraki ay için detay üretim planı hazırlanır. Dolayısıyla yıl boyunca iki aylık dönemler için önce öneri şeklinde daha sonra da kesinleştirilmiş olarak aylık üretim planları hazırlanmış olur. Hazırlanan bu planlar, anında işletmenin ilişki içinde olduğu diğer firmalara (özellikle fason imalatçılara) gönderilir. Aylık üretim planının ikinci aşaması olan detay üretim planından ise günlük üretim çizelgeleri hazırlanacaktır. Toyota üretim sisteminde, günlük üretim çizelgelerinin hazırlanması özellikle önemli bir konudur, çünkü dengelenmiş üretim kavramı bu çizelgeler aracılığıyla sisteme bütünleşmiş edilmektedir.

                   Dengelenmiş üretim, başka bir anlatımla üretim miktarlarının dalgalanma göstermeden zaman içinde aynı kalması, iki temel alanı içermek zorundadır:

·        Bir ürünün günlük ortalama miktarı

·        İşletme genelinde toplam çıktı içinde, her bir ürün tipinin ortalama miktarı

                   Toyota’da üretilen araba modellerine bağlı olarak birden fazla son montaj hattı vardır; Corona hattı, Crown hattı, Celica hattı gibi. Örneğin Corona hattında bir ayda (20 iş günü) 20.000 araba üretileceği belirlendiğinde, bu hatta günde 1000 Corona’nın üretilmesi gerekmektedir.       Bu durum, günlük üretim miktarları açısından üretim dengelenmesi olarak tanımlanır. Ancak Corona hattının aynı zamanda, farklı Corona tipleri açısından da dengelenmesi gerekmektedir. Corona hattında; motor, transmisyon, kapı sayısı, renk, lastik vb… opsiyonların kombinasyonlarından oluşan yaklaşık 3000–4000 adet farklı tip araba üretilmektedir. Bu durumda her bir araba tipi için günlük üretim miktarlarının dengelenmesi gereklidir. Örnekte bir ay 20 iş günü olarak kabul edilmiş ve her tip için günlük ortalama üretim miktarları hesaplanmıştır

ŞEKİL2: Her ürün tipi için dengelenmiş günlük üretim miktarları

                   Diğer taraftan talebin azalması durumunda adaptasyon daha zordur; ancak belirli önlemlerle bu sorun da çözümlenecektir. Aşağıda bu faaliyetlere bazı örnekler verilmektedir:

·        İşçiler başka hatlara transfer edilir.

·        Kalite çemberleri toplantıları düzenlenir.

·        Üretime hazırlık işlemlerini basitleştirme işlemleri yapılır.

·        Makinelerin bakım-onarım işlemleri yapılır.

·        İmalatı kolaylaştırıcı takım ve malzemelerin üretimi yapılır.

·        Tesislerde çeşitli arızaların giderilmesi için tamirat işleri yapılır.

·        Daha önce fason yaptırılan parçaların imalatı yoluna gidilir.

                   4.2. GÜNLÜK ÜRETİM PLANLARININ HAZIRLANMASI

                   4.2.1. Dizi Çizelgesinin (Sequence Schedule) Hazırlanması:

                   Üretim dengeleme çalışmalarında, aylık üretim planının hazırlanmasından sonraki aşama günlük üretim çizelgelerinin hazırlanmasıdır. Günlük üretim çizelgeleri her üretim/montaj hattı için hat üzerinde işlenecek parçaların sırasını gösteren çizelgelerdir ve bunlar dizi çizelgesi olarak tanımlanır; Örneğin A-B-A-C gibi. Bu çizelgelerin hazırlanmasında zamanlama çok önemlidir ve çevrim zamanları; belirli bir model tamamlanıp hattan ayrıldığında diğer modelin üretim hattına alınmasını sağlayacak şekilde düzenlenmelidir.

                   4.2.2. Dengelenmiş Üretim İçin Sıralama Yöntemleri:

                   Toyota uygulamasında dizi çizelgesinin hazırlanması önemli bir konudur. Bilindiği gibi bu çizelgeler hat üzerinde işlenecek parçaların sırasını gösterir ve bu çizelgelerin hazırlanması karışık model çizelgelenmesi (mixed model sequencing) olarak adlandırılır.

                   Karışık model çizelgeleri hazırlanırken de, gün içinde bir saat gibi küçük zaman dilimleri dikkate alındığında, hat üzerinde iş yükü bakımından zamana göre değişiklikler(sapmalar) olmamasına özen gösterilir. Başka bir deyişle, kapasite kullanımının, gün boyunca aynı düzeyde kalmasına çalışılır. Örneğin; bir hat üzerinde A ve B gibi iki değişik parça üretiliyorsa ve üretilecek miktarlar da A ve B için sırasıyla dört ve iki ise, AAAABB ve AABAAB gibi iki çizelgeden ikincisi, birincisine tercih edilir. Toyota”da sezgisel bir bilgisayar programı kullanılmakta ve en uygun çizelgelerin hazırlanabilmesi için farklı bir yöntem kullanılmaktadır.

                   4.2.3. Dizi Çizelgelerinin Montaj Hatlarına Aktarılması:

                  Montaj hatlarında, bir sonraki ürün tipinin önceden bilinmesi önemli bir konudur. Bu bilgilerin anında montaj hatlarına ulaştırılması ise konunun bir başka boyutunu oluşturmaktadır. Toyota uygulamasında bu amaçla, merkezi bilgisayara bağlı terminaller ve yazıcılar, yine merkezi olarak hazırlanan dizi çizelgelerinin gerçek zamanda montaj hatlarına iletilmesini sağlar.

                   Bu terminallerde, diğer bilgilerin yanı sıra, her ürün için bir de “etiket” bilgileri yer alır. Montaj hattındaki işçiler bu etiketlerdeki talimatları izleyerek belirli bir tip ürünün montajını gerçekleştirirler. Bu durumda; sadece montaj hatları etiket ve çizelgelere doğrudan ulaşırken, işletmedeki diğer birimler montaj hatlarından gelen kanbanlar aracılığıyla üretim miktarları hakkında bilgi sahibi olacaklardır.

                   4.2.4. Siparişler ve Dizi Çizelgesi Arasındaki İlişkinin Kurulması:

                   Toyota sisteminde bir siparişin, son montaj hattına ait dizi çizelgesinde yerini alabilmesi için izlenen yol aşağıda verilmiştir;

1. Bayi Toyota Satış Şirketine on-günlük sipariş formunu gönderir.

2. Bayi Toyota Satış Şirketine günlük sipariş formunu gönderir.

3. Toyota Satış Şirketi, fabrikaya günlük sipariş formunu gönderir.

4. Günlük dizi çizelgesi atölyelere ve tedarikçilere gönderilir. Bu aşamalarda yürütülen faaliyetler şöyle özetlenir;

1.Her ay, on-günlük üç döneme ayrılmıştır ve on-günlük sipariş formları bu dönemlerin başlangıcından yedi gün önce Bayilerden; Satış Şirketine gönderilir. On-günlük sipariş formunda bayi, en çok satılan ürün tipleri için stok ihtiyaçlarını tahmin yoluyla belirler. Fabrika, bu on-günlük sipariş formlarını kullanarak, günlük çizelgeleri hazırladığı aylık üretim planını revize eder.

2.Hergün, Toyota Satış Şirketine, tüm ülkedeki bayilerden günlük sipariş formları gönderilir. Günlük siparişler, ürünün fabrikadaki son montaj hattından çıkmasından dört gün önce alınır. Dolayısıyla günlük siparişlerde ön sürenin oldukça kısa olduğunu söyleyebiliriz. Günlük sipariş formları, bayiler tarafından gerçek müşteri talebine dayanılarak hazırlandığından talebe ilişkin en güncel verileri içerirler.

3.Toyota Satış Şirketindeki merkezi bilgisayarda bayilerden gelen siparişler araba tipi ile gövde, motor, renk vb… kriterlere göre sınıflandırılır. Sınıflandırılmış bu bilgiler fabrikaya, ürünün montaj hattı çıkışından üç gün önce gönderilir. Bu form, tesislerde gerçekleştirilecek üretim miktarlarına ilişkin en güncel verileri fabrikaya ulaştırır.

4.Fabrika, Satış Şirketinden, günlük sipariş formlarını aldıktan hemen sonra, karışık model montaj hattı için dizi çizelgeleri hazırlanır. Dizi çizelgeleri, en erken, ürünün montaj hattından çıkışından iki gün önce hazırlanarak tesislere gönderilir. Bu arada her gün bir dizi çizelgesinin hazırlandığının da göz önünde bulundurulması gereklidir.

                   5. ESNEK İMALAT 

                   Esnek İmalat Sistemleri (EİS),birden fazla tipteki parçayı küçük ya da orta hacimde etkin bir şekilde üretebilmek için tasarlanmış ve bilgisayar tarafından kontrol edilen yarı bağımsız iş istasyonları ve malzeme taşıma sistemlerinden oluşan otomatik bir üretim türüdür. Bu sistemler, sahip oldukları bilgisayar donanımı aracılığıyla; ürünün miktar ve kompozisyonundaki değişikliklere ve ürün tiplerinin çeşitliliğine çok hızlı bir şekilde uyum sağlar.

                   Dolayısıyla, EIS”in üretim ortamında kullanılması, işletmenin çok çeşitli ürünleri ufak miktarlarda üretebilme becerisini başka bir anlatımla esnekliğini arttıracaktır. Bu becerinin kazanılması   ise  üretimin dengelenebilmesi için gereken önemli koşuldur.

                   6. ÜRETİM ÖN SÜRELERİNİN KISALTILMASI:

                   Tam zamanında üretimin gerçekleştirilebilmesi için üretim hatlarının, talepteki değişmelere uyumlu olarak, aynı gün içinde çeşitli ürün tiplerini ufak miktarlarda üretebilecek şekilde düzenlenmesi gereklidir. Çeşitli ürün tiplerinin ufak miktarlarda üretilebilmesi ise, üretim ön sürelerinin kısaltılması ile sağlanacaktır.

                   Üretim ön sürelerinin kısaltılmış olmasının temel yararları aşağıda şu şekilde özetlenmiştir:

·        Kısalan üretim ön süreleri, bir işletmenin siparişe göre üretim yapma becerisini arttırır; bu şekilde Toyota”da özel siparişe göre üretilmiş arabaların çok kısa sürede teslim edilmeleri mümkün olmaktadır.

·        İşletme, ay içindeki talep dalgalanmalarına hızlı bir şekilde uyum sağlayabildiğinden, bitmiş ürün stok düzeyleri minimize edilmiş olacaktır.

·        Değişik süreçler arasındaki dengelenmemiş üretim zamanları ve kafile büyüklükleri azaltılmış olduğundan, süreç içi envanter düzeyleri azalacaktır.

·        Bir model değişikliği söz konusu olduğunda, eldeki stok miktarı minimum düzeyde olacaktır.

ŞEKİL3:Üretim ön sürelerinin kısaltılması: Temel çerçeve

                   6.1. Kafile Üretiminde, Üretim Zamanlarının Kısaltılması:

                   Kafile üretimi ortamında, üretim sürelerinin kısaltılması için, hazırlık zamanlarının kısaltılması gerekmektedir. Bu durumu örnekle açıklayabiliriz:

         Kafile büyüklüğü                     = 3.000 adet

         İşlem(operasyon zamanı)        = 1 dak./adet

         Hazırlık zamanı                      = 1 saat

         Toplam üretim zamanı            = Hazırlık zamanı +Toplam İşlem Zamanı

                                                       = 60 dak.+1 dak./adet*3.000 adet=3.060dak

                                                       = 51 saat

                   Bu örnekte ;hazırlık zamanı 6 dakikaya indirildiğinde başka bir anlatımla 1/10 oranında azaltıldığında, kafile büyüklüğünün 300 adete indirilmesi yâda 1/10 oranında azaltılması mümkündür.Bu durumda,300 adetlik kafilenin üretimi 10 kez tekrarlandığında elde edilecek çıktı ve toplam üretim zamanı,3000 adetlik kafilenin bir kerede üretilme zamanına eşit olacaktır.

                   Genelde, hazırlık zamanının 1/n oranında azaltıldığında söz konusu sürecin yükleme hızını değiştirmeksizin, kafile büyüklüğünü de 1/n oranında azaltmak mümkündür. Kafile büyüklüğü azaltıldığında, kafile işlem zamanıda aynı oranda azalacağından, ön süreninde kısalması sağlanmış olacaktır. Ön sürenin azaltılması ise, gerek süreç içi envanter düzeylerinin azaltılması gerekse talep değişimlerine hızlı uyumun sağlanmasında en önemli etmendir. 

                   6.2. BEKLEME ZAMANLARININ KISALTILMASI:

                   Belirli bir süreç aşamasındaki bekleme zamanı, daha önceki aşamadan gelecek parçaları beklemek için geçen süre olarak tanımlanır. Genelde bekleme zamanlarının oluşmasının iki temel nedeni vardır;

1. Süreçlerdeki üretim zamanları iyi dengelenememiştir.

2. Önceki süreçlerde büyük kafilelerle üretim yapılmaktadır.

                   Birinci nedene bağlı bekleme zamanlarını kısaltabilmek için, hat dengesinin sağlanması, başka bir anlatımla her süreçteki üretimin gerek miktar, gerekse zaman açısından eşitlenmesi gereklidir. Montaj hatlarında tüm süreçler için çevrim zamanı aynı olmakla beraber, işçilerin beceri düzeyindeki farklılıklardan kaynaklanan bazı sapmalar olabilmektedir. Bu sapmaların en aza inmesi için operasyonların standardizasyonu ve işçilerin bu standart sıralamalara tam olarak uymalarının sağlanması gerekmektedir.

                   İkinci nedene bağlı bekleme zamanlarının kısaltılması ise, süreçler arasında hareket eden kafile miktarının en aza inmesi ile sağlanacaktır. Bu yaklaşımın temelinde, süreçlerde işlem gören kafile miktarı ile bir sonraki sürece transfer edilen kafile miktarının birbirinden farklı olması ilkesi yer alır.

                   7. OPERASYONLARIN STANDARDİZASYONU

                   Toyota üretim sisteminin temel hedefi israfın önlenmesi yoluyla maliyetlerin azaltılmasıdır. Bu hedefin gerçekleştirilebilmesi ise üretimin her aşamasında fazla envanterler ve fazla işgücü gibi israf unsurlarının ortadan kaldırılması ile sağlanacaktır.

                   Üretimin minimum sayıda işgücüyle gerçekleştirilebilmesi, büyük ölçüde operasyonların(üretim işlemlerinin) standardizasyonunu gerektirmektedir. Bu nedenle, Toyota sisteminde  “standart operasyon” kavramı büyük önem kazanmaktadır.

                   Toyota sisteminde, operasyonların standardizasyonu ile gerçekleştirilmek istenen 3 temel hedef vardır:

1. Standart operasyonların ilk hedefi, el işçiliklerinde “israf” olarak tanımlanan gereksiz hareketleri kaldırarak, verimliliği arttırmaktır. Bu hedefin gerçekleştirilmesinde, “standart operasyon sıralaması” olarak tanımlanan ve her işçinin değişik operasyonları hangi standart sırada gerçekleştireceğini belirleyen formlar çok önemlidir.

2. Standart operasyonların ikinci hedefi, üretim zamanlaması açısından tüm süreçler arasında hat dengesinin sağlanmasıdır. Bu noktada “çevrim zamanı” kavramının standart operasyonlara bütünleşmiş edilmesi gerekmektedir.

3. Standart operasyonların son hedefi ise süreç içi envanter düzeylerinin en aza indirilmesidir. Bu bağlamda işçilerin standart operasyonları gerçekleştirebilmeleri için gerekli olan minimum süreç içi envanter düzeyi “standart süreç içi envanter miktarı” olarak tanımlanmaktadır. Belirlenecek bu standart miktar, fazla süreç içi envanterlerin azaltılmasına önemli katkıda bulunacaktır.

                   Yukarıda açıklanan bu üç temel hedefi gerçekleştirebilmek için standart operasyonların;

1. Çevrim zamanı

2. Standart operasyon sınırlaması

3. Standart süreç içi envanter miktarı;

Unsurlarını içermesi gerekmektedir.

ŞEKİL4: Standart operasyonların elemanları

                   7.1. STANDART OPERASYONLARININ BİLEŞENLERİNİN BELİRLENMESİ

Toyota sisteminde, standart operasyonların bileşenleri ustabaşılar tarafından belirlenir. Bu çerçevede ustabaşılar, her tezgâhta bir birim üretim için gerekli olan işçilik saatlerini ve her bir işçinin gerçekleştireceği değişik operasyonların sırasını belirlemek üzere gerekli çalışmalar yürütülür. Ancak Toyota dışında diğer işletmelerde standart operasyon çalışmalarının Endüstri Mühendisliği Bölümü tarafından yürütüldüğü bilinmektedir.

                   Toyota sisteminde, bu çalışmaların ustabaşılar tarafından yürütülmesinin temel nedeni, ustabaşıların işçilerin geçmiş performansları hakkında bilgi sahibi olmalarıdır.

                   Standart operasyonların belirlenmesi amacıyla aşağıdaki çalışmaların yapılması gerekmektedir:

1. Çevrim zamanının belirlenmesi

2. Birim başına tamamlanma zamanının belirlenmesi

3. Standart operasyon sıralamasının belirlenmesi

4. Standart süreç içi envanter miktarının belirlenmesi

5. Standart operasyon formlarının hazırlanması

                   7.1.1. Çevrim Zamanının Belirlenmesi:

                   Çevrim zamanı, bir birim ürünün üretilmesi için gereken zaman olarak tanımlanmaktadır. Bu durumda, çevrim zamanının hesaplanabilmesi için söz konusu üründen günlük talep edilen miktar ile günlük efektif çalışma zamanının bilinmesi gerekmektedir.

                                      Günlük Efektif Çalışma Zamanı

ÇEVRİM ZAMANI=      Günlük Talep Edilen Çıktı