1.TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ:

1.1  Tedarik Zincirinin Tanımı:

Literatürde çeşitli araştırmacı ve yazarların yaptığı çok sayıda tedarik zinciri kavramı ile ilgili tanım yer almaktadır.

            Ganeshan ve Harrison tedarik zincirini, malzemenin satın alınması, satın alınan malzemenin ara ürün veya nihai ürüne dönüştürülmesi ve bu ürünlerin müşterilere dağıtılması fonksiyonlarını gerçekleştiren araçlar olarak tanımlamışlardır. Tedarik zincirinin yapısı ve karmaşıklığı endüstriden endüstriye ve firmadan firmaya değişse de hem üretim hem de hizmet organizasyonlarında görülebilir .

Ross (1998) ise tedarik zincirini, hammaddelerin temin edilmesinden üretilen nihai ürünün son kullanıcıya ulaştırılması ve tamir, bakım veya ürünün içerdiği zararlı maddelerin yok edilmesine kadar tüm faaliyetlerin, sistemlerin ve kişilerin oluşturduğu bir şebeke olarak tanımlamıştır . Görüldüğü üzere Ross, tedarik zinciri kavramına, ürünün müşteriye teslim sonrasındaki hizmet ile ilgili ve ürünün yok edilmesi ile ilgili faaliyetleri de katmıştır.

Tedarik Zinciri Konseyi’ne göre ise tedarik zinciri kavramı, son ürünün üretilmesi ve dağıtımı ile ilgili bütün çabaları kapsamaktadır. Bu çabalar tedarik ve talebin yönetimi olan “plan”, hammadde ve yarı mamullerin temini olan “kaynak”, imalat ve montajdan oluşan “üretim”, depolama ve stok takibi, sipariş alım ve yönetimi, bütün kanal boyunca dağıtım ve müşteriye teslimi içeren “teslim” şeklinde dört temel süreçten oluşmaktadır.

Şekil 'de görülebileceği gibi tedarik zinciri, üretim planlama ve envanter kontrol ile dağıtım ve lojistik prosesi şeklinde iki temel konuyu içermektedir.

                                               Şekil   Tedarik Zinciri Prosesi

Üretim planlama ve envanter kontrol prosesinde üretim planlama, tüm üretim prosesinin tasarım ve yönetimini, hammaddelerin elde edilmesini ve çizelgelenmesini, imalat prosesinin tasarımını ve çizelgelenmesini ve malzeme taşıma sisteminin tasarımı ve kontrolünü kapsamaktadır. Envanter kontrol ise, genelde nihai ürün olmak üzere hammaddelerin, proses içi envanterin stoklama prosedürlerinin tasarımı ve yönetimini kapsamaktadır.

Dağıtım ve lojistik prosesinde, ürünlerin depodan perakendecilere nasıl taşınacağı belirlenmektedir. Ayrıca bu prosesin işlevi, envanterlerin taşınması ve nihai ürünlerin dağıtımı faaliyetlerinin yönetimi olarak da belirtilebilir.

Tüm bu tanımlardan tedarik zincirini kısaca, hammaddelerin temini ve imalat fabrikasına gönderilmesi, burada üretilen ürünlerin stoklama için depolara aktarılması ve buradan nihai tüketicilere ya da perakendecilere ulaştırılması olarak tanımlanabilir.

Tedarik zincirindeki her bir oyuncunun amacı, en yeni bilgiyi zincirdeki diğer firmalara iletmek ve bu şekilde daha mükemmel arz ve talep dengesi sağlamaktır. Tedarik zincirinin kısa vadeli amacı gereksiz stokları ortadan kaldırmak ve üretim ile müşteriye cevap verebilme hızını artırmaktır. Uzun vadeli stratejik amaç ise, müşteri beklentilerini doğru yerde teslim edilmiş doğru ürünle karşılamak, bu şekilde pazar payını ve karları artırmaktır.

1.2  Tedarik Zincirinin Gelişimi:

Bugünün en güçlü stratejik kavramlarından biri olan tedarik zinciri, 1960’lı yıllardan başlayıp dört farklı aşamadan geçerek günümüze kadar gelmiştir.

                                   Şekil   Tedarik Zinciri Yönetiminin Gelişimi

Birinci aşama, nihai ürünlerin fiziksel dağıtımına odaklanılan depolama ve taşıma dönemidir. 1960’tan 1975’e kadar şirketler, üretim süreçleri ve hammaddeler olmak üzere iki ayrı iş bölümü şeklinde çalışmışlardır. Bu dönemde lojistiğin işletmenin karlılığına ve verimliliğine çok fazla katkısı olamayacağı düşünüldüğünden önemli bir rekabet avantajı olarak görülmüyor, yalnızca operasyonel bir faaliyet olarak düşünülüyordu. Bu dönemde öncelikli imalat stratejisi olarak birim üretim maliyetinin minimizasyonu amaçlansa da, dengeli bir hat akışı oluşturmak için büyük yatırımlar ve dolayısıyla maliyetlere katlanılarak çok sayıda envanter tutulmaktaydı. Bu dönemde yeni ürün gelişimi yavaştı.

Birinci aşamada, teknolojinin ve yönetim biliminin gelişmemesinden dolayı lojistik faaliyetleri tek bir departman altında toplanmamış, parçalara bölünüp farklı departmanlara dağıtılmıştı. Fakat, ikinci aşamaya gelindiğinde müşteri ihtiyaçlarının ve ürün çeşitliliğinin artması, taleplerin sıklaşması, çevrim sürelerinin kısalması ve rekabetin şiddetini arttırması ile lojistik faaliyetlerinin tek bir departman altında toplanmasının daha etkin sonuçlar verdiği anlaşıldı. Bu dönemde lojistiğin önemli bir rekabet unsuru olduğunun farkına varıldı. Ayrıca bu dönemde üretim kaynakları planlaması yapılmakta ve firma performansını arttırmak için yeni malzeme yönetim kavramlarına başvurulmaktaydı.

Üçüncü aşamada envanter yönetimi, sipariş izleme, üretim planlaması ve satın alma faaliyetleri lojistik faaliyetleri olarak görülmeye başlandı. Global rekabet ortamında düşük maliyet, yüksek kalite ve güvenilir ürünlerin önemindeki artış ve tam zamanlı üretim gibi kavramların ortaya çıkışı ile üreticiler alıcı- satıcı ortaklıklarının önemini kavramaya ve potansiyel yararlarını görmeye başladılar.

Dördüncü aşamada küreselleşmenin artması, daha kaliteli hizmet talepleri, organizasyonların yeniden yapılandırılması ve bilgi teknolojilerindeki gelişmeler ile firmalar lojistik faaliyetlerinin rekabet için yeterli olmadığını fark ettiler. Bunun üzerine yeni bir strateji olarak tedarik zinciri yönetimini geliştirdiler.

1.3 Tedarik Zinciri Yönetiminin Tanımı:

Tedarik zinciri yönetimi, müşteri ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla hammaddelerin, süreçteki stokların, nihai ürünlerin ve başlangıçtan tüketime kadar ilgili bilgilerin etkin ve verimli bir şekilde akışının ve depolanmasının planlanması, uygulanması ve kontrolü sürecidir. Küreselleşen dünya ekonomik düzeni içerisinde, bilgi işlem teknolojilerinin ve haberleşme tekniklerinin hızlı bir şekilde gelişmeleri ile ürün akışının yanında, hizmet ve bilgi akışı tedarik zinciri yönetimi kavramlarında ve uygulamalarında ön plana çıkmıştır.

            Tedarik zinciri yönetiminde “iş bir defadan fazla yapılmamalıdır” şeklinde bir prensip ile buna ilave olarak “iş o işi en iyi yapacak kişi tarafından yapılmalıdır” prensibi söz konusudur.

            Ellram ve Cooper’a göre bir bütünleştirme felsefesi olarak tanımlanan tedarik zinciri yönetimi, öncelikle müşteriyi merkeze koyarak yatay bir yolla müşteriye değer sağlayacak gerekli tüm süreçlerin yönetimi olarak da tanımlanmaktadır. Monczka ve Morgan’a  göre, firmalar değil tedarik zincirleri rekabet içindir ve en güçlü rakipler, son müşterilerle birlikte aynı zamanda ilk tedarikçiler, onların tedarikçileri ve onların tedarikçilerinin tedarikçileri dahil olmak üzere, tümüyle entegre olan tedarik zincirine yönetim ve liderlik sağlayanlardır.

Genel bir tanıma göre tedarik zinciri yönetimi, belirli ve devam ettirilebilir bir hizmet seviyesi çerçevesinde ürünlerin üretimini, müşteriye doğru zaman ve mümkün olan en uygun koşullarda (fiyat, adet) teslimatını sağlayabilmek üzere tedarik zinciri üzerinde yer alan tedarikçi, üretici, toptancı, satıcıların etkin şekilde entegrasyonu için kullanılan yaklaşımlar ve yöntemler bütünüdür.

Bir tedarik zinciri içerisinde yer alan organizasyonlar ve faaliyetleri gösteren şekil 3(Yumurtacı,2004:18)’te, tedarik zinciri hammaddelerin yeryüzünden çıkarılmasıyla başlamakta ve sırasıyla imalatçı, toptancı, perakendeci ve son müşteri ile sona ermektedir. Ayrıca zincir, ürünün yeniden kullanımını veya geri dönüşümünü de kapsamaktadır. Bu zincirde planlama, ürün tasarımı, imalat, fabrikasyon, montaj, taşıma, depolama, dağıtım gibi aktiviteler bulunmaktadır .

                                   Şekil   Tedarik Zincirindeki Faaliyetler ve Firmalar                           

Tedarik zinciri yönetimi, firmaların rekabet gücünü arttırmak ve bir organizasyon içerisinde imalat, lojistik ve malzeme yönetimi fonksiyonlarının koordinasyonunu geliştirmek için kendi tedarikçilerinin süreçlerini, teknolojilerini ve yeteneklerini nasıl kullanacaklarına odaklanmaktadır .

1.3.1 Tedarik Zinciri Yönetiminde Kritik Başarı Ölçütleri:

Müşteri bazlı performans ölçütleri, ihtiyaç ve beklentileri karşılamak amacıyla işletmeleri esneklik, kapasite, hız ve kaynakların etkin kullanımı gibi yapılması gereken faaliyetler konusunda yönlendirir. Tedarik zinciri yönetimi, tedarik zincirindeki kritik faktörlerin ölçümüne odaklanmaktadır. Ölçütler tedarikçilerden müşterilere kadar tüm süreçleri ele almakta ve aradaki entegrasyonu sağlamaktadır. Buradaki iki önemli nokta, müşteri memnuniyeti ve maliyetlerin minimizasyonudur. Tedarik zinciri yönetimi, doğru ürünün, doğru miktarda, doğru zamanda, doğru yerde, yüksek esneklikle, en az çevrim süresi ile ,en az stok düzeyi ile ve en az maliyetle tedarikini amaçlar .

1.3.2 Tedarik Zinciri Yönetimine Geçişin Nedenleri:

Gelişen teknoloji ve küreselleşmenin de etkisiyle işletmelerin ulaşamayacakları yer kalmamış, hammadde temin edilen yer ile üretim yapılan yerler bambaşka olabildiği gibi, üretim yapılan yer ile nihai tüketicinin bulunduğu yerler bambaşka olabilmektedir. Bu durum da, işletmeler için sağladığı yararlar bakımından tedarik zincirini çok önemli hatta zorunlu kılmaktadır.

Tedarik zinciri yönetimine geçişin nedenleri;

·        Yüksek ve artan malzeme maliyetleri

·        Artan rekabet baskısı nedeniyle işletmelerin stok maliyetlerine katlanamaması

·        Yeni ürün piyasaya sürme süresinin mümkün olduğunca kısa olması gerekliliği

·        Artan tüketici ihtiyaçlarını karşılama doğrultusunda yüksek kaliteli malzemeler üretebilme gerekliliği

·        Tam zamanında üretim sisteminin ve tam zamanında teslimatın yaygınlaşması

·        Satın alma aktivitelerindeki çevresel düzenlemeler ve satın alma maliyetlerinde hükümet yasalarının etkisi

·        Teknolojinin gelişmesi ve bilgi alış-verişini kolaylaştırması

·        Rakiplerin varlığı

·        İşletmelerin temel yetenekleri üzerine odaklaşarak katma değer oluşturmayan birimleri tasfiye etmeleri

·        Global rekabetin ve global dış kaynak kullanımının artması

·        Küreselleşme sonucunda tedarik zincirinin uzunluğunun ve karmaşıklığının artması

·        Tedarikçilerin küresel boyutta düşünülmesi

1.3.3 Tedarik Zinciri Yönetiminin Avantajları:

1990’lı yıllarda, firmaların daha uzmanlaşmış olmaları ve kendi tedarik kaynaklarından daha düşük maliyetli ve kaliteli malzemeler sağlayan tedarikçileri aramaları sebebiyle tedarik zinciri yönetimi ayrı bir konu haline gelmiştir. Toplam performansın optimize edilmesi için tüm tedarik ağının yönetimi firmalar için kritik derecede önemli olmaktadır .

Tedarik zinciri yönetimi ile ürünün en uygun şekildeki akışı sağlanarak stok maliyet düşürülmekte, ürün sevkıyatındaki belirsizlikler azaltılarak kritik karar alma süreçleri en aza indirilmekte, sipariş sistemi standartlaştırılarak planlama harcamaları ve sipariş maliyeti minimize edilmektedir.  

Tedarik zinciri yönetimi, hammaddelerin edinilmesinden imalat ürünlerine ve buradan da tüketiciye işlenmiş ürünlerin dağıtımına kadar tüm tedarik zinciri boyunca bilgiye dayalı karar almamıza olanak sağlamaktadır.

 Tedarik zinciri yönetimi ile sağlanacak avantajlar aşağıdaki şekilde sıralanmaktadır;

1.3.3.1 Hız: Tedarik zinciri yönetimi sayesinde firma tüketim noktasına daha hızlı ve daha esnek cevap verebilmektedir . Firmalar, tüm operasyonlarını birleştirerek, ürünlerin müşteriye ulaşma süresini en az düzeye indirmektedirler. Dolayısıyla, hizmet kalitesi artırılarak müşteri tatmini sağlanır. Bu nedenle, tedarik zincirinin uzman bir şekilde yönetimi, firmalar için çok önemlidir .

1.3.3.2 Kalite: Firmaların, kalite belgeleri olan veya kendilerini ispatlamış tedarikçi gruplarıyla çalışmaları, tedarik sorunlarını ve gelen her malzemenin kontrolünün gerekliliğini elimine etmektedir. Ayrıca tedarikçinin tasarım sürecinde yer alması sağlayacağı uyum açısından çok önemlidir. Böylece, ürün geliştirme süreci ve maliyeti büyük oranda düşerken, üretim maliyetleri de düşmekte ve bitmiş ürün daha üstün teknolojiye sahip olmaktadır. Sonuçta müşterilerin beklentileri karşılanabilecek ve beklentileri karşılandığından kaliteli bir hizmet sunulmuş olunacaktır.

1.3.3.3 Maliyet: Firmalar daha fazla kar elde edebilmek ve ürün fiyatlarını makul bir düzeyde tutabilmek için olabildiğince az maliyete katlanmaya çabalamaktadırlar. Firma, kendi yapacağı zaman daha pahalıya gelecek olan bir faaliyeti, kendisine en uygun teklifi sunan tedarikçisine yaptırırsa önemli bir maliyet avantajı, dolayısıyla da rekabet avantajı sağlamaktadır.

1.3.3.4 Verimlilik: Tamamen entegre edilmiş bir tedarik zincirinde otomasyon sistemleri geliştirildikçe sistemde insan ara yüzü azalmakta ve olabilecek hatalar elimine edilebilmektedir. Aksi takdirde, yanlış girilmiş ya da es geçilmiş veriler, uygunsuz kullanılmış kodlar, yanlış fiyatlandırma ve diğer hatalar için sürekli ele düzeltme yapılmak zorunda kalınırdı ki bu da büyük bir verimsizliğe yol açardı.

            1.3.3.5 Uzmanlaşma: Tedarik zinciri yönetiminin amaçlarından biri de herkesin bildiği işi yapması, dolayısıyla uzmanlaşmasıdır. Üretici firmanın en iyi bildiği iş, son ürünün süreçleri; tedarikçi firma için sorumlu olduğu malzemeler; bayi için de Pazar hakkında daha detaylı bilgiye sahip olarak müşterilere ürün ve hizmetin doğru bir şekilde ulaşmasını sağlamaktır. Tüm iş ortaklarının kaynakları ortak kullanması, çıkabilecek yeni iş olanaklarına hızlı ve daha fazla yatırım yapmadan ulaşılabilmesini sağlayacaktır .

1.3.3.6 Hızlı, Doğru ve Etkili Sistem: Tedarik zinciri yönetimi uygulaması için firmaların, ilk önce ERP veya benzeri uygulamaların yardımı ile iç işlerini ve geçmiş verileri istenen detayda saklıyor olması beklenmektedir. Verilerin analizi ile elde edilen bilgiler yardımıyla firmaların iş ortakları ile beraber doğru bir planlama yapması hedeflenmektedir. Tedarik zinciri yönetimi bu amaçla geliştirilmiş yazılımlar ile birlikte uygulandığında hedefine ulaşabilir. Bilgi ve bilişim teknolojileri tedarik zinciri treninin lokomotif gücüdür. İlke, stokların bilgi ile yer değiştirmesidir.

            1.3.3.7 Belirsizliklerin Ortadan Kaldırılması: Tedarik zincir yönetiminin amaçlarından biri de müşteri hizmetleri ile ilgili belirsizlikleri ortadan kaldırmaktır. Bu belirsizliklerin başında müşteri talebi ve teslim süreleri gelmektedir. Firmalar bu belirsizliklerin optimizasyonunu, verilerin doğru bir şekilde analizi ile elde edilen bilgilerin geleceğe yön verecek şekilde kullanılmasıyla sağlayabilirler.

Geleneksel yaklaşım ile tedarik zinciri yönetimi yaklaşımının karşılaştırıldığı şekil  incelendiğinde, bu yaklaşıma geçişin avantajları daha iyi kavranılacaktır.

Şekil    Geleneksel Yaklaşım ile Tedarik Zinciri Yönetimi Yaklaşımının Karşılaştırılması

Tedarik zinciri yönetiminin mal ve hizmet alıcısı ile satıcısı açısından potansiyel faydaları şekil 5’te görülmektedir.

Şekil   TZY'nin Potansiyel Faydaları

1.3.4 Tedarik Zinciri Yönetiminin Dezavantajları:

Tedarik zincirinde, aynen bir zincirin halkaları gibi, birbirine bağlı olarak çalışan farklı firmaların sayısı giderek artmaktadır. Sayıları giderek artan bu firmalar, mekan bakımından da giderek birbirlerinden uzaklaşmaktadırlar. Dolayısıyla da tedarik zincirinde bilgi, malzeme ve finansman akışının sağlanması tedarik zincirinin karmaşıklığına paralel olarak zorlaşmaktadır. Bu durumda özelikle eksik bilgi akışından kaynaklanan riski arttırmaktadır. Bu riski önlemek için firmaların başarılı bir tedarik zinciri yönetimine sahip olabilmeleri için yeterli teknik alt yapıya sahip olmaları önemlidir.

Tedarik zinciri yönetimini uygulayan çoğu işletmede, bu yönetim geliştirilmemiş, karmaşık ve kontrol edilemez durumdadır. Bazı işletmelerde de tam entegrasyon gerçekleştirilememiştir. Bu durumlar, tedarik zinciri yönetiminden beklenilen performansın alınmasını engeller.

Tedarik zincirindeki çeşitli riskler, tedarik zincirinin kendisinden kaynaklandığı gibi dünyadaki değişimlerden, meydana gelen beklenmedik olaylardan da kaynaklanmaktadır.

2. RİSK YÖNETİMİ:

2.1 Riskin Tanımı:

En basit tanımıyla risk, bir olayın olma ve hedeflere ulaşmayı olumsuz bir şekilde etkileme olasılığıdır.

Deloach’a göre iş riski, iş hedeflerine ulaşmak ve değer yaratmak için stratejilerini

uygulayan bir yatırımcının anlaması ve etkin bir şekilde yönetmesi gereken belirsizliklere maruz kalma seviyesidir. Risk, iş amaçlarını yerine getirememek ile ilgilidir.

Riskin daha anlaşılır bir tarifi ise, tanımlanmış tehlikeli bir oluşumun, nicel anlamda, olasılığıdır. Bu nedenle, daha önceki olayların olasılıklı ölçümüyle aynı türden olaylar dizisinin ölçülmesini gerektirir.Böylece, risk, hem olası olayların alanını hem de her olay için ilgili olasılıkların dağılımını yansıtan bir özelliktir.

Riskin şiddet ve olasılık olmak üzere iki kritik öğesi vardır ve yapılan nicel tanım

 “risk = olasılık (olayın olasılığı) * olayın işe etkisi (veya şiddeti)” şeklinde de ifade edilebilir.

 Risk belirsizlik, kaos, istikrarsızlık, denetimden çıkma hali ve olağandışı olaylar ile

ilgili her şeydir.

2.2 Risk Yönetiminin Tanımı:

Risk yönetimi ana işletme sistemi, süreci ve ürün özelliklerindeki değişimleri en az maliyetle azaltma ve denetim altına alma yeteneğidir.

 Risk yönetimi riskler ve etkileri ile risk tahmini ve risk değerlendirmesi ile ilgili kararlar almaktır. Risk yönetimi süreci riskleri anlamaya, onları tanımlayarak etkilerini en aza indirmeye odaklanmıştır. Örneğin, olasılık ve olayın işe doğrudan etki risk hesaplamada dikkate alınmaktadır. Risk yönetiminin aşamaları riskin tanımlanması/incelenmesi (veya tahmini) yoluyla riski değerlendirmekten değişik risk yönetimi usullerine kadar çeşitlilik gösterir .

 Risk yönetimi, bilinen veya değerlendirilmesi yapılmış bir riski kabul etmek ve olayın kötü sonuçlarını ve olasılığını azaltmak için kararların verildiği bir süreçtir. Risk yönetiminde çoğunlukla kullanılan önlemler riskten sakınmak, riski azaltmak, riski başkasına bırakmak, riski paylaşmak ve hatta riski üstlenmektir. Burada riskten sakınmak ile riski tetikleyen olayın yok edilmesinden bahsedilmektedir. Riski azaltmak ise olasılık ve kötü sonuçlara uygulanmaktadır.

2.3 Tedarik Zinciri Risk Yönetiminin Tanımı:

Tedarik zinciri risk yönetimi,  tedarik zinciri içindeki istenmeyen olayları ve istenmeyen değişimleri yönetmek için sistematik süreçtir.

 Tedarik zincirinin savunmasız olma durumu arttıkça tedarik zinciri risk yönetiminin (SCRM – Supply Chain Risk Management) önemi de artmaktadır. Savunmasızlıktaki bu artış dolayısıyla, sigorta şirketlerinin, gelişmiş bir tedarik zinciri risk yönetimi için itici bir güç olabilecekleri gözden kaçırılmaması gereken önemli bir noktadır.

Proaktif tedarik zinciri risk yönetimi yaklaşımı, kısmen tedarikçilerle çalışarak fakat aynı zamanda onlarla ilgili biçimsel gereklilikleri yerine getirerek, tedarik zincirindeki risk kaynaklarını inceleme, değerlendirme ve yönetme çabalarını içermektedir.

Proaktif olmayan tedarik zinciri risk yönetiminin dikkat ettiği hususlar şu şekildedir;

• Hangi tedarik zinciri işletme modelinin uygulanması tercih edilmiştir? İçeride yapmak mı yoksa dışarıdan almak mı avantajlı incelenmelidir.
• Dışarıdan alınacak optimum ürün karışımı belirlenmelidir.
• Tedarik süreci yetenek ve olgunluğu incelenmelidir.
• Tedarik zinciri süreci yönetiminin güvencesi ve denetimleri aksatılmamalıdır.
• Denetim noktalarının işlemesi güvence altına alınmalıdır.

Proaktif olan tedarik zinciri risk yönetiminin dikkat ettiği hususlar şu şekildedir;

• “İt” veya “çek” talep sistemlerinin nasıl uygulandığı bilinmelidir.
• Uygun tedarik zinciri yönetimi bilgisayar programının seçilip seçilmediğine dikkat edilmelidir.
• Uygun koruyucu, önleyici ve öngörü ve düzeltici önlemler alınmalıdır.
• Denetim altına alınmış tedarikçilerle kazan/kazan anlaşmaları tasarlanmalıdır..
• İstenmeyen lojistik olaylarını önceden görmek ve denetlemek olabilecek aksaklıkları engellemek açısından önemlidir.
• Denetim noktalarının işlemesi güvence altına alınmalıdır.

Tedarik zinciri risk yönetiminin sırasıyla yapması gereken hususlar ise şu şekildedir;

1.      Riske karşı yönetimin isteklerini belirlemelidir.

2.      Tedarik zincirindeki riskli olayları tanımlamalıdır.

3.      Tanımlanan riskli olayları analiz etmeli, olasılık ve şiddet için risk vektörlerini belirlemelidir.

4.      Riskli ürünler belirlenmeli, öncelik sırası yapılmalı ve bunlar sayısal olarak tanımlanmalıdır. 

5.      Çalışmaya en yüksek riskli ürünlerden başlanmalıdır.

6.      Uygun denetimleri belirlenmelidir.

7.      Risk denetimleri uygulanmalı ve izlenmelidir.

8.      Süreci izleyerek ve tekrar ederek riskler yönetilmelidir.

Tedarik zinciri risk yönetiminde, güvenlik denetimleri anlamlı ve stratejik olarak tasarlanmış olmalı ve özenle sürdürülmelidir. Bu yapılamıyorsa, şirket gereksiz yere iç ve dış zararlara karşı korunmasız bırakılıyor demektir .

Tedarik zinciri risk yönetimi, tedarik zinciri üyelerinin kendilerini uzun vadeli olarak tahsis ettikleri süreğen bir süreçtir. Süregelen risk değerlemesi, uygun risk yönetimi stratejileri geliştirmeye yardımcı olan bilginin toplanması, haberleşme ve bilgi değerlendirmesini içerir. Riski etkin bir şekilde yönetmek için, satın almacılar ana tedarikçiler ile daha yakın ilişkiler kurmalılardır. Bu tedarikçilerden, satın almacı şirketin asıl uzmanlığı ile ilgili çözümler üretmesi, tamamlayıcı çalışmalar yapması ve bu uzmanlığı daha da güçlendirecek çalışmalar yapması beklenmektedir. Bu tür uzun vadeli iş anlaşmaları ham satın alan şirketlere hem de tedarikçi şirketlere katma değer sağlamalıdır.

             Sonuç olarak, risk yönetimi becerisi, risk işaretlerini algılamayı ve risk yönetimi planları geliştirmeyi içeren ve bugünkü tedarik zinciri yönetiminin başarısı için temel öneme sahip bir alandır.

3. TEDARİK ZİNCİRİNDEKİ MUHTEMEL RİSKLER:

            Riskler ve belirsizlikler bugün karar vermede çok daha fazla tanınmakta ve etkileri dikkate alınmaktadır. Tedarik zincirinden kaynaklanan riskler, şirketlerin ve kurumların rekabetçiliği ve hayatta kalma yeteneği bakımından çok önemlidirler.

            Şirketler, yalnızca kendi riskleri üzerine odaklanmamalı bunun yanında, tedarik zincirindeki diğer halkaların risklerine de odaklanmalıdırlar. Tedarik riski, hedefe doğru yola çıkmış bir tedarik ile ilgili, satın almacı şirkete belirgin zararlı etkileri olabilecek olayların olma olasılığını içermektedir.

            Günümüzde şirketler birçok riskle karşı karşıyadır. Günümüze gelene kadar da işletmeler her zaman faaliyette bulundukları ortamdan kaynaklanan çeşitli risklerle karşılaşmışlardır. Risk her iş ortamının bir parçasıdır. Bugün dünya çapındaki değişimler yeni risk kaynakları yaratmışlardır. Üretimin dış ülkelere, özellikle Çin’e kayması, riski arttırmaktadır. Örneğin SARS virüsünün iş hayatı üzerindeki etkisi basında geniş olarak yer almış ve tedarik zinciri üzerinde olumsuz etkileri olmuştur. Şirketlerin yalnızca güvenlik risklerine tepki göstermek yerine onlardan korunmanın değerini anlamaya ihtiyaçları vardır. Sorunların ortaya çıkmasını engellemek için çabalarını yoğunlaştırmak amacına yönelik olarak işletmelerini uyarlayan şirketler için zaman, para ve kaynaklar daha fazla anlam ifade etmektedir.

            Geleneksel olarak,  şirketler stratejik parçaları birçok kaynaktan tedarik ederek ve emniyet stoku tutarak çevrelerinde bulunan tedarik risklerini engellemek için stratejiler benimsediler. Birçok satın alma profesyoneli, olaylar ortaya çıktıktan sonra riske engel olan politikalar uyarladılar. Bununla beraber, engeller çoğu zaman başarımı sınırladılar ve rekabet üstünlüğünü azalttılar, çünkü bu fazladan maliyetler şirketin etkinliğini olumsuz yönde etkiledi. Yeni yaklaşımlar ise, potansiyel zararları tanımlamayı, potansiyel zararların olasılığını anlamayı ve bu zararların sonuçlarını değerlendirmeyi içeren bir süreç kullanan risk yönetimini benimsemektedirler. Tedarik zinciri yönetimi, bu riskleri azaltmanın yollarını araştırır ve şirketteki iç işlevleri bütünleştir ve onları tedarikçilerin ve son müşterilerin dışarıdaki faaliyetleri ile etkin bir şekilde birleştirirse rekabetsel başarımı güçlendirir. 

3.1 Tedarik Zincirindeki Riskleri Arttıran Durumlar, Riskler ve Alınabilecek Önlemler:

3.1.1 Tedarik Zincirindeki Riskleri Arttıran Durumlar:

Özellikle daha uzun tedarik zincirine doğru giden ve belirsiz taleple ve belirsiz tedarik ile karşı karşıya olan sanayilerde tedarik zincirindeki riski yönetmek ve riski paylaşmak önemli bir konudur. Böylece tedarik zincirindeki savunmasızlık durumu, şirketler, dış kaynak yoluyla, başka kurumlara bağımlı oldukça daha da artacaktır. Tedarik zincirinin savunmasızlık durumunu arttıran güncel yönelimlerden bazıları şunlardır:

• Artan bir şekilde üretim ve araştırma geliştirme için gerekli olan parçaların dış kaynaklardan temin edilmesi,
• Tedarik zincirinin küreselleşmesi,
• Tedarik üslerinin azalması,
• Şirketler arasında daha fazla iç içe geçmiş ve bütünleşmiş süreçlerin varlığı,
• Azaltılmış koruma önlemlerinin varlığı. Örneğin stoklar ve siparişleri temin etme süresi.
• Daha kısa zaman dilimi ve teslim süresi içinde zamanında teslim için talebin artması,
• Daha kısa ürün ömrü ve sıkıştırılmış ürün pazara sunma süresi,
• Ürün ömrünün başlangıcında hızlı ve sıçramalı talebin oluşması,
• Ana bileşenlerin (parçaların) kapasitesindeki sınırlamalar.

İşletmenin, parçası olduğu tedarik zincirine güvenmesi yaptığı işe inancı açısından çok önemlidir. Fakat burada dikkat edilmesi ve kaçınılması gereken davranış körü körüne güvenmektir. Bu, sakıncalı ve riski arttırıcı bir durumdur. Tedarik zincirine ne kadar güvenilirse güvenilsin her zaman riskli durumların belirlenmesine ve gereken önlemlerin alınmasına dikkat edilmelidir.

Barry C. Lynn’nin  yazdığı makalesine göre, on yılda, üç etmen (faktör), şirketlerin çalışma şekillerinin örgütlenmesini ve bu nedenle de üretim sistemi yapısının kendisini değiştirmiştir. Birincisi “birleşme”dir. Sürekli ve zaman zaman çarpıcı bir şekilde, şirket birleşmeleri,  şirketlerin diğer şirketler tarafından ele geçirilmeleri, stratejik geri çekilmeler ve iflaslar önde gelen şirketlere birçok küresel piyasayı tamamen yeniden biçimlendirme fırsatı vermiştir. Hükümetler tarafından nadiren engellenen bu piyasanın yeniden biçimlendirilmesi yaklaşık bir yüzyıldan beri tanık olmadığımız birleşik güç örneklerini ortaya çıkarmıştır. Owens-İllionis’in dünyadaki yiyecek konteynırlarının yarısında fazlasını ürettiği ya da Intel’in dünyanın talep ettiği bazı özel yarı iletkenlerin yüzde doksanını tedarik ettiği bunun sonuçlarına örnek olarak verilebilir.

            Birleşmeler ve işbirlikleri şirketlerin güçlerini arttırdıkları ve belirsizlik risklerini daha iyi yönettikleri yollardan biridir. Tüm dünyada ve tüm sektörlerde toplam birleşmeler ve şirketlerin satın alınarak başka şirketlerin içine katıldığı işlemlerin parasal değeri 1998 yılının ilk dokuz ayının sonunda 1,8 trilyon dolardan daha fazla bir toplama erişmiştir. 1999 yılında tüm dünyada şirket birleşmelerinin değeri 3,43 trilyon dolardır. Sanayilerin birleşmesi,  ortaklıklar ve işbirlikleri sayesinde yeniden şekillenen şirketler tedarik hacimlerini arttırmışlar ve tedarikçileri daha fazla hizmeti daha düşük maliyette vermeye zorlamışlardır. Bu büyük şirketlerin talepleri, tedarik üslerinin birleşmelerine ve büyük satın alıcıların artan taleplerini ancak bu şekilde karşılayabilmelerine yol açmıştır.

İkincisi, dikey birleşmenin sona ermesidir. 20. yüzyıl boyunca üretime hakim olmuş devasa, dikine birleşmiş şirketler tam anlamı ile paramparça edilmiş ve parçaları yeni markalar altında birleştirilmiştir. Bu süreç, sorumluluk ve risklerin şirketler arasındaki ve özel sektör ve toplum arasındaki paylaşım şeklini tamamen değiştirmiştir.

Üçüncüsü, tam zamanında üretimin yükselişidir. 1980’den başlayarak, birçok ABD şirketi Toyota üretim sistemini benimsemeye ve bu sistemi Toyota’nın hiç bir zaman denemediği kadar büyük ölçekte uygulamaya başlamıştır. Sistem verimli olmuştur; fakat aynı zamanda benzeri görülmemiş tek kaynaklı bir sisteme dönüşmüş ve malzeme stoklarını tasfiye etmiştir.

 Bu üretim sisteminin örgütlenmesindeki devrim, tamamıyla iç pazara dayanan tedarik sisteminde bile sorun yaratacaktır, çünkü yapısı belirgin bir şekilde kırılgandır. Bu sistemin şimdi çok ülke sınırlarının ötesini zorluyor olması gerçeği - yani küreselleşmesi - sadece risk derecesini arttırır.

3.1.2 Tedarik Zincirindeki Riskler ve Alınabilecek Önlemler:

Risk kaynakları,  kesin olarak tahmin edilemeyen çevresel, kurumsal ve tedarik zinciri ile ilgili değişkenler ve tedarik zinciri sonuçlarını etkileyen değişkenlerdir. Tedarik zinciriyle ilgili risk kaynaklarını,

1)   Tedarik zinciri dışında

2)      Tedarik zinciri içinde

3)      Ağ ile ilgili    

olacak şekilde üç kategoride toplayabiliriz.

Tedarik zinciri dışından kaynaklanan riskler siyasi riskler, doğal riskler, toplumsal riskler ve sanayi/piyasa riskleri (müşteri taleplerinin yetersizliği gibi) olarak kabul edilir.

Tedarik zinciri içinden kaynaklanan riskler, işçi (grevler) veya üretimden (makine arızaları) bilişim sistemleri belirsizliklerine kadar uzanır.

Ağ ile ilgili riskler tedarik zinciri içindeki kurumların arasındaki etkileşim ve işbirliğinden kaynaklanır. Buna örnek olarak, yetersiz etkileşim ve işbirliği gösterilebilir.

      Bazı otoriteler tedarik zinciri risklerini sınırlı kapasite, para değerindeki dalgalanmalar, tedarik aksaklıkları vb. içeren tedarik riskleri ile mevsimsel dengesizlikler, modanın kararsızlığı,  yeni ürünler vb. içeren talep riskleri olarak ikiye ayırırlar.

      Bazı otoriteler ise tasarım, kalite, maliyet, elde edilebilirlik, üretilebilirlik, tedarikçi, yasal, çevresel, sağlık ve güvenlik riskleri üzerinde odaklanmaktadırlar.

Joseph L. Cavitano ‘nun yazdığı makalede, tedarik zincirleri içindeki riskleri ve belirsizlikleri tanımlamak için yapılan sınıflandırma, her tedarik zinciri için beş alt-zincir olarak gösterilmiştir. Bunlar şu şekildedir;

Fiziki: Nakliye, depolama, yükleme/ boşaltma, işleme, üretim ve yardımcı faaliyetlerden oluşan geleneksel lojistik faaliyetlerini temsil eder. Burada risk nakliye hasarını, malların tahrip olmasını, stoklara erişilememesini, üretimin aksamasını ve daha birçok şeyi kapsamaktadır.

            Mali: Her tedarik zinciri bazı yerlere yapılan yatırımlara, oluşan maliyetlere, değişen sermaye maliyetine ve yapılan masraflara ve nakit hareketlerine, bir şirketten diğerine yapılan ödemelere paralel olarak mali bir alt-zincir oluşturur. Buradaki riskler ödeme sürecindeki bozukluklar, uygun olmayan yatırımlar ve tüm tedarik zincirini maliyet açısından şeffaf yapmamadır. Borçlar ve alacakları içeren ödemeler sürecinin güvenliği riski ilgilendiren ilk alandır.

Bilişimsel: İşlemler ve elektronik sistemler, veri hareket düzenekleri,  kilit bilgilere ulaşma, veri toplama ve kullanma, süreçleri işletme, piyasa istihbaratından oluşan bilişimsel alt-zincirler etkinlikleri, uyarlanmış ürün hareketleri ve hizmet seferberliği yaratmak için kullanılır. Temel noktalar, verimlilik, güvenlik ve erişimdir. Uzun vadede istenen amaç ve işletmenin gelecekteki gereksinimleri için ne yeterli ne de verimli olmayan bir bilişim sistemine yatırım yapmış olma riski vardır.

İlişkisel: En yüksek faydayı sağlamak için tedarikçi, kurum ve müşteriler arasındaki en uygun bağlar ile kurum içinde iç tedarik işi ilişkilerini içerir. Yakın bir zamandan itibaren, tedarik zinciri yönetimi ve satın alma müdürleri aynı şirket içinde diğerleriyle daha güçlü bağlantı ve ilişkiler kurmanın artan önemini görmüşlerdir. Bu ilişkinin önemini göremeyen yönetici ve müdürler, eksik iletişim sonucu eksik bilgilere sahip olacaklar ve dolayısıyla pek de doğru olmayan kararlar alma riski içine gireceklerdir.

Yeni Fikirler: Ürün, hizmet ve süreç fırsatlarını keşfetmek ve piyasaya sunmak amacıyla şirket içinde, müşteriler, tedarikçiler ve diğer kaynak sağlayan taraflar arasındaki bağlantılar ve süreçlerdir. Yeni fikirler, müşterilerin ihtiyaçlarını içinde barındırıyor ve süreci daha etkin bir hale getiriyorsa işletmeyi ileri götürmesi açısından çok önemlidir. Fakat hiçbir katkısı olamayacak yeni fikirleri hayata geçirmek boşuna umutlanmak olabileceği gibi kayıplardan dolayı maliyete yol açacaktır.

Önem derecesine göre sıralanmış ilk on tedarik zinciri riskleri ise aşağıdaki şekildedir;

1.      Tedarikçi sorunları: Finansal, kalite, yerine getirilemeyen teslimatlar,

2.      Ana tedarikçinin zararı (karışıklık/ doğal afet),

3.      Lojistik rotası veya akışının aksaması,

4.      Bina ve makinelerdeki yangın,

5.      Ana makinelerdeki veya tesislerdeki zarar,

6.      Lojistik hizmeti veren şirkette sorunların olması,

7.      Bilişim sistemleri başarısızlıkları,

8.      Bilgisayar virüsleri,

9.      İşçi sorunları,

10.  Terörist saldırılar.

Tedarikçiler sipariş edilen ürün miktarı yerine, uygunsuz/yanlış ürün ya da ürün miktarı yollayabilirler. Bunun dışında tedarikçilerin kendi süreçlerinden kaynaklanan risklerle de karşılaşılabilir. Daha çok bu riskler tedarikçilerin istenilen kalitede, zamanda, miktarda çıktı sağlayamamaları şeklinde olmaktadır. İşletme bunu engellemek için tedarikçisinin sürecini incelemeli ve izlemelidir.

            Artan mesafeler, daha uzun teslimat, potansiyel nakliye zararları demek olduğundan tedarik sürekliliğine belirsizlik katar. Tedarikçi kapasite yetersizliği, satın almacılar tarafından talep edilen malın temin edilmesinde yetersiz kalınması ile sonuçlanır. Talepteki dalgalanmalar, bir tedarikçiyi gereksiz kapasite ve işçilik kullanmaktan dolayı zor durumda bırakabilir. Diğer kapasite riskleri, müşteri taleplerin karmaşıklığının artması ve önceden görülemeyen talep ve süreç teknolojilerindeki değişikliklerinden kaynaklanabilir. Ayrıca, bir tedarikçi uzun vadede teknolojik değişiklikleri uygulayamazsa, tedarikçi talebin gerektirdiği seviyede ve rekabetçi fiyatlarla üretim yapamayabilir.

            Tedarik zinciri yöneticileri tedarikçilerin finansal istikrarsızlıyla ilişkili olarak işletme riski ile karşılaşabilirler. Şirketin maliyetlerinin büyük bir bölümünü etkileyen tedarikçilerin finansal istikrarının ana dayanak noktası durumunda olmak tehlikeli bir durumdur.  Eğer tedarikçiler kar yapamıyorlarsa, daha da büyük bir risk oluştururlar. Özellikle alternatif tedarik kaynakları yoksa, yeni kaynaklar bulunmalı ve geliştirilmelidir. Birleşmiş, ortaklık ve işbirliğine dayanan ilişkiler içinde bulunan sanayiler için risk özellikle kritiktir.

Eğer işletmenin ana tedarikçisi tek ise ya da alternatif bir tedarikçisi yok ise bu tedarikçiyi etkileyecek, işlerini aksatacak herhangi bir durum işletmeye büyük zararlar verecektir. Fırtına, deprem, sel, salgın gibi beklenmeyen durumlar ya da tedarikçinin bulunduğu ülkenin istikrarsızlığı karşısında, işletme tek ana tedarikçi ile çalıştığından, yapılması gereken işler aksayacak, bu da müşteri hizmetinin kalitesini düşürecek ve belki de müşterilerin rakip işletmelere yönelmesi ile müşteri kaybı gerçekleşecektir. Zararı karşılamak için alınacak önlemlerden biri sigorta işlemlerinden faydalanmaktır.

Lojistik rotası ya da akışının aksaması ya da lojistik hizmeti veren şirkette sorunların olması, erken/geç yüklemelere veya yanlış yere yapılan teslimatlara neden olacağı için, bütün iş akışını aksatacaktır;  çünkü stoklar tüm zincir içinde çok düşüktür. Bu da, siparişlerin istenilen zamanda ve yerde olmasını engelleyeceğinden, sonu müşteri kaybına kadar gidebilecek olan bir süreci başlatacaktır. Böyle bir durumla karşılaşıldığında daha az zarar görmek adına işletmenin nakliye riskleri acil durum planları,  alternatif nakliye biçimlerini de içermek zorundadır. Böylece,  eğer kara nakliyesi yapan şirket aksarsa, hava yolu, demir yolu veya deniz yolu nakliyesi tedarik zincirindeki bu aksaklığı gidermeye yardımcı olacaktır.

            Risk yönetimindeki bir diğer yatırım biçimi ise tedarik zincirlerini birleştirmek için   e-tedarik kullanmaktır. Bugün internet, alıcı ve satıcıların iletişim kurmak amacıyla bir araya geldikleri, fikir ve bilgi değişimi yaptıkları, işlemlerini yönettikleri, stoklarını ve siparişlerini koordine ettikleri elektronik bir pazaryeri haline gelmiştir. Bu açıdan bilgi paylaşımının kilit konumda olduğu tedarik zincirinde bilişim teknolojilerinin anahtar rolü oynaması şaşırtıcı değildir. Bilişim sistemleri, şirketlerin belirsizlik ortamına mahkumiyetlerini en aza indirgeyeceğinden en önemli olanlarından biridir. E-tedarik biçimi kullanan şirketler bir taraftan daha etkin olurken diğer taraftan internette dolaşan bilgilerinin güvenlikte olup olmaması sorunu vardır.  Dolayısıyla bilişim sistemi aksaklıkları eğer işletme bilişim sitemine tam bağlı ise büyük bir problem olacaktır. Çünkü iletişim olanakları büyük ölçüde kısılacak ve sonuç olarak işler aksayacaktır. Bunun sonucunda, birçok şirket kendi satın alma iletişim ağını kurmak zorunda kalmıştır. Tedarikçiler büyük şirketle iş yapmak istediklerinde bu özel iletişim ağına girmek zorundadırlar. Bu yatırım sayesinde satın almacı şirket ağ içindeki bilginin güvenli olduğunu bildiği için güvendedir.

Şirketler internet aracılıyla oluşturulan ağ üzerinden iletişim kurdukları gibi birtakım yazılım programları ile verilerini saklamakta, iş takibi yapabilmektedirler. Bu yazılım programlarının işletmenin yapısına uygun olmaması ya da bilgisayar virüsü nedeniyle sistemin çökmesi sonucu, çalışmalar kilitlenecek, büyük bir olumsuzluk yaşanmış olunacaktır. Ayrıca tedarik zinciri yönetiminin verimli ve etkin kararlar alabilmesi açısından veri zinciri yönetimi çok önemlidir. Artık günümüzde sadece muhafaza edilen veri zinciri değil, sistemden sisteme aktarılan verilerde risk altındadır

            Tüm bu risklerin dışında, anlaşma, yasal ve düzenlemelerden kaynaklanan uygunsuzluklarda ortaya çıkabilmektedir. Bu uygunsuzlukları önlemek için, denetim altına alınmış tedarikçilerle kazan/kazan anlaşmaları tasarlanmalı; yeni ve değişen yasalar, yönetmelikler takip edilmeli, iyice anlaşılmalıdır.

Tedarik zinciri terörizm, doğal afetler ve bilişim sistemlerine tam bağımlı ise, muhtemelen yükselen bir risk altındadır. Her durumda, uzaklarda olabilecek günlük bir felaket tüm ülkelerin bağımlı olduğu sanayi sistemlerinde kütlesel bir çöküşün fitilini ateşleme potansiyeline sahiptir. Bu hem üretimde hem de perakende satışta işlerin kaybedilmesine neden olabilir. Mağaza raflarının, temel gıda maddelerin bile boşaltılması demek olabilir. Sanayi sistemindeki bu bozgun, mali çöküşleri tetiklemesi durumunda zenginliğin tahribata uğraması anlamına gelebilir. Hatta ilaç ve gıda işleme üretimi ile ilgili sistemlerin çökmesi durumunda hayatların yitirilmesi anlamına da gelebilir.

Bu açıdan bakıldığında, dışarıdan tedarikteki artış ve işletmenin bu tedarike olan bağımlılığı da riski arttıran önemli faktörlerdendir.

            Birleşik alıcı-tedarikçi çabaları tedarik sürecindeki riskleri azaltabilir. Williams ve Stemper, ortaklaşa tedarik yönetimi çabalarının ürünün güvenilirliğini arttırdığını ve ürünün pazara sunumundaki riskleri düşürdüğünü rapor etmişlerdir. Zincirdeki her halka ürün veya hizmetin gereksinimlerini karşılayabilmek için birbirine bağlıdır. Unutmamak gerekir ki, bir zincirin en güçlü yanı en zayıf olduğu yanıdır. Uzak mesafelerden mal alan kurumlar kendilerini büyük bir risk altına atmış olurlar, çünkü istenen malın gerekli kalite seviyesinde veya özelliklerde olup olmadığını yüklemeden önce belirlemek çok zordur. Yanlış veya kullanma tarihi geçmiş parça numaraları gibi veri kalitesi sorunları bir tedarik zincirinin başarı veya başarısızlığını belirler. Kalite aksaklıkları, tedarikçinin sabit sermaye yatırımı yapmaması (değişen teknolojilere ayak uyduramaması, yeni makineler almaması), kalite ilkeleri ve teknikleri konusunda tedarikçinin bilgisiz olması ve nakliye sırasında oluşabilecek zararlardan dolayı olabilir.

            Barry C. Lynn makalesinde, yer kürenin uzak bir noktasındaki herhangi bir siyasal veya doğal felaketin hepimizin bağlı bulunduğu temel sistemi bozabileceği bir dünyada yaşamakta olduğumuzdan; Kore yarımadasında çıkacak bir savaşta veya güney Hindistan’da patlayacak bir ayaklanmada veya sanayileşmiş Asya’daki bir kuş gribi salgını durumunda büyük aksaklıklar olacağından bahsetmiştir.

Birinci durumda, dünya  “D-ram” çipleri üretiminin yaklaşık yarısını, “Nand flash” çipleri üretiminin yüzde altmış beşini veya daha fazlasını hemen yitirebilirdi. En azından, bunun sonucunda, elektronik sanayinde ve elektronik parçalara bağımlı tüm sanayilerde toptan bir çöküş ve karışıklık olabilirdi.

 İkinci durumda, bir çok küresel şirket, buna bankalar da dahil, bilgi işleme yeteneklerini yitirebilirlerdi çünkü bu şirketler arka büro işlerini bu bölgede konuşlandırmışlardı.

Üçüncü durum, üretim sisteminin hiç kimsenin beklemediği yönlere doğru geliştiğinin korkutucu kanıtını sunmaktadır. Barry C. Lynn’nin “Dış İlişkiler” adlı makalesinde belirtildiği gibi, bir salgın hastalık durumunda çökecek sınır ötesi sistemlerden biri de ABD’nin koruyucu maskeleridir; çünkü bu maskeler salgının çıktığı bölgelerden almaktadır.

Barry C. Lynn’e göre alınabilecek önlem; hükümetlerin, tüm ülkelerin dayandığı üretim alt yapısının özel sektör tarafından yönetilmesini belirleyen kuralları ayarlaması ve sistemdeki güvenlik duvarlarının yeniden inşasını sağlamasıdır. Bu işlerin çoğu, yıllar önce doğruluğu ispat edilmiş olan politikaların ihtiyaca uygun olarak kullanılmasıyla tamamlanabilir.